„Als DAX-Vorstand sind Sie ein fast absolutistischer Herrscher“

copyright: Thomas Sattelberger
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Interview mit Top-Manager Thomas Sattelberger

Thomas Sattelberger (66) hat Jahrzehnte als Top-Manager in DAX-Unternehmen gearbeitet. Er spricht im Interview über die extreme Geldorientierung und Effizienzlogik in der Wirtschaft, aber auch über einsame Entscheidungen, Angstsituationen und eigene moralische Dilemmata.

Das Interview führte Stefan Ringstorff

Frage: Schauen wir zurück auf Ihr berufliches Leben, Stichwort Führungspositionen im Unternehmen: Was war Ihnen wichtig, wenn Sie Kandidaten auswählen konnten? Auf welche Erfahrungen haben Sie besonders Wert gelegt? Welche Biografien haben Sie besonders gereizt?

Sattelberger: Auswahlprozesse sind nicht objektiv. Sie sind oft ein Reflex eigener Entwicklungen. Mich haben Menschen interessiert, die Brüche in ihrem Lebenslauf hatten, die ungewöhnliche Stationen gegangen sind, die eine Vielfalt an Erfahrungen hatten. Wer in unterschiedlichen Feldern tätig war und auch das Scheitern kennt, macht eine gesündere und reifere Entwicklung – das ist meine Alltagstheorie, die sich auch im Beruflichen widerspiegelt.
Mich beschäftigen diese Brüche. Wie hat jemand das eigene Scheitern reflektiert? Ist er in der Lage, einen Schritt hinter den eigenen Stuhl zurückzutreten und zu schauen, was mit ihm los ist?
Was mich immer interessiert hat, ist, wenn jemand in einem ganz anderen Feld gearbeitet hat und dann in die Wirtschaft wechselt. Bei der Deutschen Telekom hatte ich eine Philosophin von der FU Berlin und einen Soziologen von der Uni Bielefeld mit einer sehr buntscheckigen Biografie in meinem engsten Umfeld. Ich habe viel von ihnen gelernt. Und die beiden auch von mir.

Waren das Personalentscheidungen, die Sie gegen Widerstände durchdrücken mussten?

Sattelberger: Nein, am Schluss als DAX 30-Vorstand sind Sie ein fast absolutistischer Herrscher. Und da müssen Sie nicht mal viel für tun, um es zu sein. Druck ausüben musste ich an anderen Stellen. Zum Beispiel haben wir es Facharbeitern und Fachangestellten bei der Deutschen Telekom im Zuge des Bologna-Prozesses ermöglicht, berufsbegleitend einen Bachelor zu machen. Aber als es darum ging, die fertigen Absolventen in neuen Positionen gleichwertig zu bezahlen, kam Widerstand auf. Das war ein Punkt, an dem ich etwas durchdrücken musste.

Und das haben Sie getan?

Sattelberger: Ja, ganz klar. Meinem Grundverständnis nach sind Bildungs-, Vergütungs- und Entwicklungssystem eines Unternehmens aus einem Guss. Ich kann nicht sagen, du bildest dich und dann lasse ich dich im Regen stehen.

„Die reine Effizienzorientierung führt zum Ausbrennen“

Es wirkt so, als wären Sie ein Freigeist. Gab es Zwiespalt in Ihren beruflichen Führungspositionen?

Sattelberger: Ja, als in den neunziger Jahren bei Daimler die Shareholder-Value-Logik und die alleinige Ausrichtung nach Effizienzkriterien unter dem Vorstandsvorsitzenden Jürgen Schrempp Einzug hielt, habe ich gekündigt. Es lag nicht an Daimler, sondern an der Person Schrempp, der erst bei der Konzerntochter DASA Vorstandsvorsitzender war und 1995 dann bei Daimler-Benz übernahm. In meiner Zeit bei der DASA hatte ich als „kleiner Wicht“ 1993 vier Stunden lang mit dem omnipotenten Schrempp über Shareholder Value gestritten.

Das war zu einer Zeit, als die meisten Manager in Deutschland von diesem Thema vorbehaltlos fasziniert waren. Aber David hat nicht gegen Goliath gesiegt und ich habe dann 1994 entschieden, mein geliebtes Unternehmen Daimler zu verlassen. Das ist etwas, wo ich einen Widerspruch wahrnahm und dann meinen Prinzipien treu war. Vielleicht auch, weil sich der Prozess der Entfremdung über viele Monate hinzog.

Warum haben Sie damals die Shareholder Value-Logik so stark kritisiert?

Sattelberger: Als mittlerer DASA-Manager, der von Daimler kam, war ich emotional die alte Deutschland AG gewohnt – fürsorglich, kundenfreundlich, mitarbeiterorientiert und wettbewerbslahm. Ich wusste, etwas musste sich ändern, aber ich war auch davon überzeugt, dass die absolute Dominanz des Shareholders und die Börsen- und Geldorientierung die gute Balance stören würde. Man kann Unternehmen nicht autistisch, abgekoppelt von der Gesellschaft führen.

Wie beurteilen Sie den Status der Logik heute? Ist Shareholder Value immer noch das herrschende Paradigma in den deutschen Konzernen? Wird immer noch danach gehandelt?

Sattelbegerer: Nicht mehr ganz so radikal wie in den 1990ern und im Effizenzwahn danach.  Aber die Steuerungslogik ist ungebrochen. Und die reine Effizienzorientierung führt zu psychischer Belastung, zum Ausbrennen der Leistungsträger und zu fehlender Innovation.

„Im Verlauf des Lebens wird man nicht unbedingt ethischer“

Haben Sie es einmal erlebt, dass Sie gegen Ihre eigenen ethischen Prinzipien verstoßen haben?

Sattelberger: Es gab moralische Dilemmata, in denen ich Mist gebaut habe. Als wir beispielsweise bei der Continetal AG in Hannover ohne Gespräche mit den Sozialpartnern im Unternehmen entschieden haben, die LKW-Fabrik in Hannover-Stöcken zu schließen. Über Monate war ich beseelt von der ökonomischen Richtigkeit dieses Beschlusses und verteidigte ihn eifrig. Erst später merkte, dass ich auf dem ökonomistischen Holzweg war und mich plötzlich in der Loyalitätsfalle eines Vorstandsbeschlusses befand – eines Beschlusses, den wir alle zusammen gefasst hatten.

Wie hat sich das angefühlt?

Sattelberger: Im Verlauf des Lebens wird man leider nicht unbedingt ethischer – die Weisheit des Alters in allen Ehren. Ich merkte bei Continental, dass ich als hoch erfahrener Manager, der schon schwere Dinge hinter sich gebracht hatte, in meiner eigenen mentalen Zwangsjacke festsaß. Die war ökonomistisch und machtpolitisch. Ich fühlte, dass ich anders handeln musste, hatte aber auf gut deutsch gesagt, am Ende richtig Schiss, aus dieser Zwangsjacke auszubrechen, bis ich schlussendlich den Konflikt wagte. Spät, aber nicht zu spät.
Auch der elfwöchige Streik bei Telekom 2007 und die Schließung der Callcenter 2008 waren Grenzsituationen. Allerdings waren die Schließungen nicht nur ökonomisch richtig, sondern auch für die Gesamtsituation des Unternehmens nötig. Anders war die Telekom damals nicht zu retten. Ich habe in solch einem Dilemma entschieden, das aus meiner Sicht kleinere Übel zu wählen.

Haben Sie es als Zumutung empfunden, sich in solch einer Situation entscheiden zu müssen?

Sattelberger: Nein. Ich habe mich den Situationen nicht verweigert, in denen mich Mitarbeiter konfrontierten. Oft genug musste ich meine Entscheidungen öffentlich rechtfertigen. Zum Beispiel gab es eine große Protestaktion der Belegschaft bei der Deutschen Telekom, und eine behinderte Mitarbeiterin sagte mir, ich hätte ihre Zukunft zerstört. Sie könne nicht in das neue, 50 Kilometer weiter entfernte Callcenter fahren. Da war ich allein unter dem Druck von Dutzenden, die um mich rumstanden und spürte die individuellen Verluste meiner Entscheidungen. Und bezog Stellung.

Sie haben keine Schreibtisch-Entscheidungen exekutiert?

Sattelberger: Nein. Wissen Sie, heute sind viele Management-Entscheidungen darauf ausgerichtet, Schlimmeres zu vermeiden. Die Unterscheidung zwischen Gut und Schlecht, Richtig und Falsch wird uneindeutiger. Die Folgen von Entscheidungen sind zunehmend unberechenbar. Das macht die Entscheidungsfindung so herausfordernd. Ich habe mich immer den unterschiedlichen Realitäten im Entscheidungsprozess gestellt und entscheide nicht am Schreibtisch über menschliche Schicksale.

Einführung der 30 Prozent Frauenquote bei der Telekom

Haben Sie so etwas erlebt wie Anfeindungen oder sogar Hass?

Sattelberger: Ich hatte eine Betriebsversammlung in Ingolstadt, da schlug mir der Hass entgegen: „Wenn es die RAF noch gebe, dann hätte man dich jetzt erschossen.“ Natürlich löst das Furcht aus. Es gab Zeiten, da hatte ich Sorgen um meine Unversehrtheit. Im guten Sinne führte das zum Nachdenken – wie tief muss die Verletzung sein, damit Menschen mit solch einem Hass reagieren? Diese Konfrontation ist extreme soziale Realität.

Hat Sie die Macht einsam gemacht?

Sattelberger: Nicht die Art Einsamkeit, von der viele sprechen. Man muss sich bewusst den sozialen Realitäten stellen. Aber dass man mit den eigenen moralischen Dilemmata niemanden belasten möchte und dann allein Entscheidungen trägt, das macht einsam. Ich kann diese schwierigen Entscheidungen nicht auf viele Schultern verteilen. Das ist der große Unterschied zwischen hierarchischen Organisationen und Netzwerken.
Es geht dann aber auch darum, Maß und Mitte zu halten. Als wir die schwierige Phase der Reorganisation bei der Telekom abgeschlossen hatten und es weiter gehen sollte, habe ich in einer Vorstandssitzung dazu nur gesagt: „Genug ist genug. Mit mir gibt es keine 150-prozentige Reorganisation.“ Noch so eine einsame Entscheidung.“ Mein Finanzkollege fragte daraufhin: „Thomas, bist Du vom Saulus zum Paulus geworden?“

Wenn Sie zurückblicken auf Ihre Zeit in den großen Unternehmen: Haben Sie etwas verändern können?

Sattelberger: Ich habe mir immer Unternehmen in Umbruchphasen ausgesucht, also Konzerne, die sich zwischen Altem und Neuem bewegten: Es war die Lufthansa als Sanierungsfall, die DASA in ihrem Fusionsprozess, die Continental nach der Schuldenkrise und die Telekom in einer tiefen Krise. In allen Unternehmen konnte ich Hand anlegen, damit sie in eine nächste Evolutionsphase kommen konnten. Unternehmen sind sterblich, aber ich konnte dazu beitragen, dass diese ihre Potentiale weiter ausschöpften.
Was mich natürlich besonders freut, ist, dass ich zu den Themen Diversity Management und Frauenquote gesellschaftspolitisch eine Schneise schlagen konnte. Wirkliche Veränderung und Beachtung hat mein Engagement für den bewussten Umgang mit Unterschieden in Unternehmen und die Einführung der 30 Prozent-Frauenquote bei den Telekom-Führungskräften gebracht. Auch mein Engagement auf einzelnen Feldern der Bildungspolitik.

Im zweiten Teil des Interviews mit Thomas Sattelberger, das in Kürze veröffentlicht wird, blicken wir auf das Thema Bildung.

Zur Person
Thomas Sattelberger (66) hat Jahrzehnte als Top-Manager gearbeitet. Er war 20 Jahre bei der Daimler Benz AG und deren Tochterunternehmen MTU und DASA tätig und leitete dort unter anderem den Bereich der Führungskräfte-Entwicklung. 1994 wechselte er zur Deutschen Lufthansa, wo er zunächst als Leiter des Bereichs „Konzern-Führungskräfte und Personalentwicklung“ und ab 1999 als operativer Airline-Vorstand fungierte. 2003 ging er zur Continental AG als Personalvorstand und Arbeitsdirektor. Zwischen 2007 und 2012 war Sattelberger in gleicher Funktion für die Deutsche Telekom tätig.

Seitdem befindet er sich im selbst gewählten „Unruhestand“. Sattelberger ist Fellow der International Academy of Management. Er ist seit 2008 Vorstandsvorsitzender der BDA-/BDI-Initiative MINT (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft & Technik) „Zukunft schaffen“ und seit Mai 2012 Themenbotschafter für Personalführung der vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales initiierten „Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)“.
Er ist zudem in einer Vielzahl von Aufsichts- und Beiräten von Stiftungen, Unternehmen und Institutionen tätig.

Thomas Sattelberger bei Twitter

Murmann Verlag

Murmann Verlag

Im Februar 2015 ist seine Autobiografie unter dem Titel „Ich halte nicht die Klappe. Das Leben eines Überzeugungstäters in der Chefetage“ , Murmann Verlag.

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