Über das Systemische Konsensieren

Wie kann man in Gruppen, Organisationen, Unternehmen Entscheidungen fällen, die alle mitnehmen? Eine Methode ist das Systemische Konsensieren (SK). Es basiert nicht auf Mehrheitsbeschlüssen, sondern der Vorschlag mit dem geringsten Widerstand gewinnt.

In herausfordernden Situationen, ob in Unternehmen, Organisationen oder kleineren Teams sehen wir, dass die Art, wie wir Entscheidungen fällen, an ihre Grenzen kommt. Deshalb brauchen wir alternative Wege, unterschiedliche Sichtweisen zu einem Thema in einer Weise zu besprechen, dass viele Meinungen integriert werden und sich nicht einige der Mehrheitsmeinung „beugen“ müssen.

Hier bietet das Systemische Konsensieren (SK) einen ganz anderen, sozusagen umgedrehten Zugang. Adela Mahling von den „Konsenslotsen“ hat viel damit gearbeitet. Sie stellt den klassischen Mehrheitsbeschluss in Frage: „Nach dem Prinzip des SK soll nicht das geschehen, was die meisten wollen, sondern der Vorschlag, der die geringste Ablehnung erfährt.“ Anders ausgedrückt: Gesucht wird bei einem Vorschlag nach der größten Akzeptanz, denn dies verspricht die größte Zufriedenheit in der Gruppe. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass alle in der Gruppe diesen Vorschlag mittragen und umsetzen.

Frust durch Mehrheitsbeschlüsse

Wie kam es zur Entwicklung des Systemischen Konsensierens? In den 70er-Jahren wollte der Systemanalytiker Erich Visotschnig mit Freunden eine Schule gründen, aber das Vorhaben verstrickte sich wiederholt in Streit und Konflikten. Als Grund für die Verhärtung der Fronten erkannte Visotschnig die Mehrheitsabstimmungen in der Gruppe.

Die Dynamik war so, dass diejenigen, die einen Vorschlag einbrachten, möglichst viele Gruppenmitglieder von ihrer Lösung überzeugen wollten. Dabei mussten andere Ideen überstimmt werden, was zu Streit, zwischenmenschlichen Gräben und Frust führte.

Aufgrund dieser Erfahrungen entwickelte Erich Visotschnig gemeinsam mit dem Experten für Prozessteuerung Siegfried Schrotta das Systemische Konsensieren. Nach vielen Testläufen in verschiedensten Gruppen und Organisationen veröffentlichten sie 2005 das erste Buch und begannen, Organisationen im Entscheidungsmanagement zu beraten. Sie gründeten „ISYKONSENS International“, ein Institut für Systemisches Konsensieren, entwickelten Seminare und Lehrgänge sowie das Online-Tool onlinekonsensieren.eu (weiterentwickelt zu acceptify.at).

Keine Kampfabstimmungen mehr

Dem SK-Ansatz liegt die Erfahrung zugrunde, dass es schwierig ist, die Akzeptanz oder Zufriedenheit in einer Gruppe direkt zu erfassen. Deshalb wird dies im SK aus der fehlenden Unzufriedenheit abgeleitet, denn Unzufriedenheit und Widerstände sind messbar. Gemessen wird der Widerstand bei allen Lösungsvorschlägen, um dann auszuloten, welche Lösung den geringsten Widerstand hervorruft.

Als Messinstrument dient eine Widerstandskala, meist von 0 (kein Problem) bis 10 (geht gar nicht), durch die die Beteiligten das Ausmaß ihres Widerstandes anzeigen können. Das kann zum Beispiel über Handzeichen erfolgen. Bei mehreren Vorschlägen wird jeder Vorschlag auf diese Weise gemessen.

Für Adela Mahling ist der große Vorteil des SK, dass konfliktschürende Kampfabstimmungen vermieden werden. Es kann schnell eine Vielzahl von Vorschlägen untersucht werden, ohne die Entscheidungsfähigkeit zu verlieren. „Betroffene werden zu Beteiligten, die Menschen werden aktiviert, weil sie gefragt werden und ihr Beitrag etwas zählt und einen Einfluss hat. Es stärkt den Gruppenzusammenhalt und das Engagement“, erklärt Mahling.

Im Mehrheitsentscheid läuft es häufig so, dass eine Partei versucht, genug Leute auf ihre Seite zu ziehen, damit sie die Widerstände der anderen nicht mehr ernst nehmen muss.

Im SK stellt sich aber der Erfolg dann ein, wenn man die Anliegen aller ernstnimmt. „Dieses System fördert Kooperationsbereitschaft und löst Feindbilder auf, denn wir gehen aufeinander zu und verstehen die Anliegen anderer“, erklärt Mahling. Darin liegt auch die konfliktlösende Wirkung. Erich Visotschnig sagt dazu: „Das SK-Prinzip ist die in ein Verfahren gegossene Achtung vor den Mitmenschen.“

Damit Ideen fliegen lernen

Kommen durch dieses Prinzip aber nur Entscheidungen zustande, die einem „lauen Kompromiss“ entspringen? Mahling antwortet mit einer Analogie: „Eine Idee ist wie ein Heißluftballon. Gute Ideen haben Auftriebskraft, sie wollen nach oben. Beim SK lassen wir nicht die Luft aus dem Ballon heraus, sondern machen die Gewichte, die den Ballon/die Idee davon abhalten aufzusteigen, sichtbar. Dadurch könne sie entfernt oder reduziert werden. Durch die vertrauensbildende Kraft dieses Prozesses steht am Ende oft eine hohe Energie und Zustimmung bei der Umsetzung. Gruppen bewegen sich aus dem tief eingeprägten Denkmuster des „Entweder-oder“ heraus.

Die Mehrheitsentscheidung kann nicht gut mit diversen Vorschlägen umgehen, hier brauchen wir am besten zweiwertige Lösungen – Brexit ja oder nein, Trump oder Biden, Impfen oder nicht Impfen.

Beim SK ist diese Reduktion der Komplexität nicht erforderlich, weil die Beteiligten einander nicht die Stimmen wegnehmen. Jeder Vorschlag wird einzeln bewertet. Dadurch entsteht nicht ein einfacher Kompromiss, sondern die Gruppe geht häufig in eine integrative Lösungssuche, in der die kollektive Intelligenz wirken kann.

Ein Restwiderstand darf bleiben

Gibt es auch Möglichkeiten, diesen Prozess doch wieder als Machtinstrument zu nutzen, indem man Absprachen trifft?, frage ich Adela Mahling. So nach dem Motto: ‚Ich leiste bei dir keinen Widerstand und dafür unterstützt du meinen Vorschlag.‘ Sie ist der Ansicht, dass beim SK solche Absprachen kaum sinnvoll sind.

Mahling erklärt: „Zwar ist kein System gegen Stimmenkauf gefeit, aber im SK sind strategische Abstimmungen wenig sinnvoll, weil sich die Menschen damit selbst schaden.“

Gruppen, die Konsensverfahren gewöhnt sind, hätten allerdings manchmal Schwierigkeiten damit, einen Restwiderstand stehen zu lassen. Oft befinden sie sich aber in Situationen, in denen die Gegebenheiten es nicht zulassen, dass alle restlos glücklich sind. Die Suche nach der perfekten Lösung überfordert dann oft die Ressourcen der Gruppe und es wird ein Scheinkonsens erwirkt. „Wenn wir uns daran gewöhnt haben, dass Restbedenken auch geäußert und anerkannt werden können, ohne dass sie den Prozess blockieren, dann kommen wir aus dieser Falle heraus“ so Mahling.

Anders entscheiden, Demokratie fördern

Der Prozess des SK ist eine einfach erlernbare Methode, sie braucht aber auch viel Übung. Er kann genutzt werden in Teams, Organisationen, Wohngemeinschaften oder auch in politischen Prozessen. Mahling gibt mir das Beispiel einer Kita, in der die Dienstpläne konsensiert werden und man dadurch zu besseren Entscheidungen kommt, mit denen alle gut leben können.

Auch gibt es ein Beispiel aus dem politischen Bereich, das “Munderfinger Bürgerbeteiligungsmodell – wie Betroffene mitentscheiden”. Das österreichische Projekt gewann damit den ÖGUT-Umweltpreis 2019 in der Kategorie Partizipation und zivilgesellschaftliches Engagement. Mit Hilfe des SK entschied die Gemeinde über zahlreiche kontroverse Themen wie die Verkehrsberuhigung einer Straße, die Schließung von Eisenbahnkreuzungen oder das Jahresbudget. Das Modellprojekt konnte zeigen, dass Menschen sich beteiligen, wenn sie sich wirksam einbringen und effektiv mitentscheiden können.

Aus diesem Grund ist auch Christian Felber, der Begründer der Gemeinwohlökonomie, ein Befürworter des SK. Er erklärt auf meine Nachfrage, warum er diesen Ansatz so unterstützt: „Das Verfahren des Systemischen Konsensierens ist ein Musterbeispiel für eine ‚soziale Innovation‘. Die zwei innovativen Elemente – Bewertung von mehreren Vorschlägen sowie Messung des Widerstands – bewirken, dass alle, die einen Lösungsvorschlag einbringen, sich über das Wohl des Ganzen Gedanken machen müssen. Ein Vorschlag, der nur ein Partikularinteresse bedient, hätte keine Chance. So gewinnt am Ende der ‚empathischste‘ Vorschlag, der sich am tiefsten in das Ganze einfühlt. “

Gut einsetzbar bei Bürgerentscheiden und Konventen

Auch Mahling sieht das SK als eine zutiefst demokratiefördernde Methode: „Es gibt keinen Tag, wo ich unserer Gesellschaft nicht irgendeine Auseinandersetzung sehe, bei der uns das SK, wenn es etablierter wäre, vor einer Menge Frust, Konflikt und Gewalt bewahren würde.“

Als Vorteil des SK sieht sie, dass es flexibel anwendbar ist, es gibt theoretisch keine Maximalgrenze von möglichen Vorschlägen. Auch die Gruppengröße ist flexibel, deshalb ist der Ansatz auch bei demokratischen Entscheidungen wie Bürgerentscheiden, Bürgerräten und den Konventen in der Gemeinwohlökonomie gut einsetzbar.

Ein weiterer Vorteil ist, dass SK auch dann funktioniert, wenn die Betroffenen kein gemeinsames Ziel haben. Das Konfliktpotenzial verringert sich zudem dadurch, dass andere Fragen gestellt werden können. „Wenn ich im Themenfeld Klimaschutz frage, wie hoch die Steuer für Fleisch sein soll, dann ist das von Beginn an eine sehr enge Fragestellung. Mit SK könnten wir Fragen stellen, die der Vielfalt und Unterschiedlichkeit unserer Gesellschaft gerecht werden. SK könnte hier ein starkes, brückenbildendes Werkzeug sein.“, erklärt Mahling.

Für sie ist es deshalb ein Mittel, um der Spaltung, die sich gerade in der Gesellschaft zeigt, entgegenzuwirken. Denn die damit verbundenen Feindbilder haben auch damit zu tun, dass wir denken, der andere sei eine Gefahr, wenn er oder sie einen anderen Vorschlag macht.

Das SK hat das Potenzial, unserem Umgang mit solchen Konflikten zu wandeln. Oder wie es der SK-Trainer Volker Visotschnig ausdrückt: „Systemisches Konsensieren ist eine Form des Entscheidens, die Menschen zusammenbringt, anstatt sie zu trennen.“

Mike Kauschke

Gesprächspartnerin Adela Mahling ist Moderatorin und Ausbilderin für Systemisches Konsensieren und Trainerin für Gewaltfreie Kommunikation. www.konsenslotsen.de

 

Mike Kauschke ist Autor, Übersetzer, Dialogbegleiter und Redaktionsleiter des Magazins evolve. www.mike-kauschke.de