Michael freiberg

BP besser machen?

Multinationaler Konzern und Ethik – passt das zusammen?

Michael Freiberg war von 1988 bis 2005 Bereichsleiter bei BP in London. Im Interview berichtet er, wie er die Einführung des Ethik-Regelwerks „Code of Conduct“ erlebt hat. Freiberg war auch Mitglied im Projektteam, das den „Code“ im Konzern bekannt machen sollte.

Frage: Seit 2005 gibt es bei BP einen Code of Conduct mit ethischen Richtlinien für die Arbeit des Konzerns. Welche Bereiche deckt das Regelwerk ab?

Antwort: Der erste Bereich deckt die Bekämpfung der Korruption ab. Die Regel ist, dass BP keinerlei Vergünstigungen oder Geschenke annimmt, die zu einer Gegenleistung verpflichten. Die Verluste hat man in Kauf genommen.

Der zweite Punkt betrifft die Behandlung der Mitarbeiter. Insbesondere geht es darum, mögliche Diskriminierung zu vermeiden. Die Mitarbeiter werden nach ihrer Qualifikation eingestellt, unabhängig von Hautfarbe, Geschlecht, Glauben und sexueller Ausrichtung.

Frage: Gibt es Frauen in höheren Positionen?

Antwort: BP beschäftigt viele Mitarbeiterinnen, und im mittleren Management sind viele Frauen vertreten; im höheren Management sind sie eher die Ausnahme.

Der dritte Bereich ist Gesundheit und Sicherheit. Das ist bei BP wichtig, weil mit Gefahrenstoffen gearbeitet wird. Hier geht es um die Sicherheit von Raffinerien, Fabriken, Pipelines und um die Sicherheit bei der Arbeit.

Frage: 2005 ist in Texas eine BP-Raffinerie explodiert, 15 Arbeiter starben. Und 2006 platzte in der Prudhoe Bay in Alaska eine Pipeline, weil Rohre durchgerostet waren…

Antwort: In den Richtlinien wird die Frage aufgeworfen, wie viele Tote wir akzeptieren würden, um ein Projekt durchzuziehen, und die Antwort lautet: keinen einzigen! Unfälle kommen zwar vor, aber der Konzern strebt danach, die Gefahren zu minimieren. Der Raffinerie-Leiter von Coryton sagte mir mal, wenn nur ein Esslöffel Öl verschüttet würde, dann verlöre er seinen Bonus.

Punkt fünf behandelt die Beziehungen zu Regierungen. Hier geht es darum, dass die BP sich für die Einhaltung der Menschenrechte einsetzt und z.B. keine Kinderarbeit oder Menschenhandel duldet. Zudem werden Parteienspenden stark eingeschränkt und der Verantwortung der BP-Zentrale unterstellt.

Der fünfte Bereich betrifft die geistigen Eigentumsrechte. Darin ist die Regel enthalten, dass BP keine Informationen bei anderen „klaut“. Gleichzeitig sichert man das eigene Wissen ab, vor allem die Kenntnis zur Erschließung möglicher Ölquellen.

Frage: Wie kam man überhaupt darauf, so ein Regelwerk zu erstellen?

Antwort: Die Motivation von oberster Stelle war, „BP besser zu machen“ und die ethischen Regeln zu modernisieren. Auch wollte der damalige Vorstandsvorsitzende Lord Browne mehr Klarheit schaffen, also Maßstäbe setzen, an die sich alle Mitarbeiter halten konnten.

Die Regeln wurden top down installiert

Frage: Sind die Angestellten bei der Erstellung der Regeln einbezogen worden?

Antwort: Nein, das lief ex cathedra. Lord Browne, der auch der Sonnenkönig genannt wurde, hat das Regelwerk erarbeitet. Es heißt, er habe es sich ganz allein ausgedacht. Seine Idee war: BP kann Gewinne machen und gleichzeitig Umwelt und Gesellschaft nutzen. Er glaubte wirklich, dass beides miteinander zu vereinbaren ist.

Frage: Wie haben Sie persönlich die Umsetzung des Codes erlebt?

Antwort: Es gab eintägige Workshops, in denen die Regeln vorgestellt und Szenarien für ethische Konfliktsituationen durchgespielt wurden. Während der Workshops diskutierten die Mitarbeiter über ihre ethischen Vorstellungen. Aber sie konnten den Inhalt des Codes nicht beeinflussen oder mitbestimmen.

Die wirkungsvollste Richtschnur, an die ich mich erinnern kann, bestand aus drei Fragen:

  • Schau dir die Richtlinien des Konzerns an. Stimmt das, was du tun willst, damit überein?
  • Stimmt das, was du tun willst, mit deinen eigenen ethischen Prinzipien überein? Kannst du in den Spiegel schauen, wenn du es tust?
  • Kannst du es auch vertreten, wenn es am nächsten Tag in der Zeitung stünde?

Frage: Gab es auch Grauzonen, also Bereiche, die ausgenommen waren?

Antwort: Ein Glaubwürdigkeitsproblem gab es aus meiner Sicht mit Russland, wo die BP stark vertreten war. Man kann sich kaum vorstellen, dass dort irgendetwas ohne Bestechung abläuft. Aber darüber sprach man nicht. Wer fragte, erhielt die Antwort: „Wir halten uns an den Code.“ Unsere Vermutung war, dass Firmen, die in Russland Geschäfte machten, das Problem „delegierten“. Es gibt dort offenbar spezielle Dienstleister, die Dinge rund um die Auftragsvergabe für andere Firmen „regeln“.

Deepwater Horizon: „Wir zahlen für alles“

Frage: Der Code scheint nur einen relativ kleinen Bereich der Arbeit von BP abzudecken. Wie geht man mit anderen Verantwortungsbereichen um, z.B. für die Umwelt? Gibt es dazu auch Regeln, etwa zum Thema Tiefenbohrungen in ökologisch sensiblen Gebieten usw.?

Antwort: Ja, im Code steht: „Wir sind der Sicherheit verpflichtet, also die Umwelt zu schützen und die Gemeinden zu respektieren, in denen wir arbeiten. Wir verpflichten uns dazu, Schaden von der Umwelt und damit verbundene Konsequenzen für die Gemeinden fernzuhalten.“

Frage: Welche Regeln genau gab es, um diese hehren Ziele umzusetzen?

Antwort: Im Code of Conduct ist festgelegt, dass BP alles tut, um in der gesamten Produktionsskette Schaden von der Umwelt fernzuhalten. BP hat frühzeitig hohe Umweltauflagen verabschiedet. Dadurch ist man zum Beispiel in Europa weitgehend aus dem Heizölgeschäft ausgestiegen, weil die Kosten für die Sicherheit aufgrund der hohen Standards so gestiegen sind, dass es nicht mehr rentabel war. BP war auch einer der ersten Konzerne, die zweiwändige Tanker nutzten.

Frage: Wie war das ethische Management 2010, als die Explosion der Ölplattform Deep Water Horizon im Golf von Mexiko eine der schwersten Umweltkatastrophen überhaupt auslöste?

Antwort: Ich habe immer die Katastrophe der Exxon Valdez vor Augen. Esso sagte damals immer nur: „Verklagt uns doch!“ Unternommen haben sie nichts. Im Vergleich dazu fand ich das Management bei BP verantwortungsvoll. Die Konzernführung hat von Anfang an erklärt: „Wir zahlen für alles.“ Stark kritisiert wurde nur das Kommunikationsmanagement des damaligen Vorstandsvorsitzenden, und dafür hat er selbst Anlass gegeben.

Im Großen und Ganzen denke ich, dass BP sich bemüht hat, Verantwortung auch für die Umwelt zu übernehmen. Was Deepwater Horizon betrifft, so sehe ich aber große Mängel im Vorfeld. Aus meiner Sicht wurde zu wenig Vorsorge getroffen, es herrschte eine gewisse Sorglosigkeit.

Frage: Eine Sorglosigkeit, dass man überhaupt in ökologisch so sensiblen Gebieten nach Öl bohrte?

Antwort: Nein, ich finde es okay, auch in diesen Gebieten Öl zu fördern, aber man muss sich der Risiken bewusst sein und darf keine Kosten scheuen. Im Golf von Mexiko wurden Tiefenbohrungen vorgenommen, obwohl die dabei eingesetzten Techniken nur für niedrigere Gewässer erprobt waren. Die Verantwortlichen müssen wohl gedacht haben: „Es wird schon gut gehen.“ Man unternahm meiner Meinung nach zu wenig, um die Risiken so gering wie möglich zuhalten.

Es gab in der BP keinen Notfallplan für solche Situationen, aber auch andere Konzerne oder die US-Regierungsadministration waren darauf nicht vorbereitet. Und dann war da noch eine amerikanische Fremdfirmaim Spiel, Halliburton, bei der Dick Cheney mal im Vorstand war. Sie hatten den schlechten Zement hergestellt, mit dem die Bohrungen verankert werden.

Frage: Aber die BP ist verantwortlich für das, was ihre Sub-Firmen tun.

Antwort: Ja natürlich. Es gibt für eine Öl-Plattform eine große Zahl von Vertragsfirmen. Jede übernimmt eine bestimmte Aufgabe. Die Orchestrierung dieser Aktivitäten war aus meiner Sicht unzureichend.

BP hat den Fremdfirmen zwar den Code of Conduct gegeben und sie aufgefordert, danach zu arbeiten. Ob sich diese aber daran hielten, wurde nicht hinreichend überprüft und sichergestellt. Es gibt ja immer Gründe, eine Regel nicht zu beachten: Zeitdruck, Gelddruck usw.

„Tu, was ich sage“

Frage: Glauben Sie, dass die Katastrophe hätte vermieden werden können, wenn man den Code eingehalten hätte?

Antwort: Ja, davon bin ich überzeugt. Aber dazu hätte man ihn stärker in der Firma und bei den Partnerfirmen integrieren müssen. Stattdessen klammerte man sich an das Regelwerk und stellte immer noch mehr Regeln auf. Dabei verlor man das Ganze aus dem Blick – man sah den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Ein weiteres Problem ist, dass die Regeln erst dann vollständig greifen, wenn eine Produktionsplattform an den Start geht. Bei der Deepwater Horizon handelte es sich aber um vorbereitende Bohrungen, das Projekt war noch in Planung. Natürlich gibt es auch in diesem Stadium regelmäßige Überprüfungen, aber nicht in der Intensität wie in der Produktionsphase.

Frage: Gab sich BP das Regelwerk vielleicht vorrangig, um den eigenen Konzern zu schützen, statt seiner Verantwortung gegenüber der Umwelt gerecht zu werden? Letztlich stehen die kommerziellen Interessen immer an 1. Stelle, und dann kommt das andere.

Antwort: So habe ich es nicht erlebt. Die BP hatte schon das Gemeinwohl im Blick, und die Einführung des Regelwerks zeigt das Ringen des Konzerns um ethische Werte. Zum Beispiel bemühte sich der Konzern schon Anfang der 90er Jahre in England, seine Ölförderstätten unter Einbeziehung der Bevölkerung zu errichten.

Die Manager haben sich auch immer mit Organisationen wie Greenpeace an einen Tisch gesetzt. Und es gab das sog. Spendenschema: Wenn ein Mitarbeiter an gemeinnützige Institutionen spendete, verdoppelte BP die Summe.

Frage: Halten Sie BP, verglichen mit anderen Öl-Konzernen, für fortschrittlich?

Antwort: Früher ja, aber dann kam die Rolle rückwärts. Lord Browne hatte versucht, von oben eine offene Arbeitskultur einzuführen. Das ist zwar schwierig, aber das Betriebsklima war entsprechend angenehm, und es herrschte ein offener Umgangston. Der Nachfolger jedoch machte alles wieder rückgängig. Jetzt galt nur noch: „Tu, was ich sage!“ Zum Beispiel musste ein Bereichsleiter, wenn er von Dover nach London mit der Bahn fuhr, um Erlaubnis bitten. Das sagt eigentlich schon alles….

Frage: Welche Lehren für die Zukunft zog man aus der Katastrophe? Hätte der Code nicht erweitert werden müssen?

Antwort: Man zog jede Menge Lehren, aber das ging eher wieder in Richtung „command and order“. Man wollte durchregieren und straffer führen.

Den Blick aufs große Ganze

Frage: Mussten Sie bei BP schon mal gegen Ihre eigenen ethischen Prinzipien verstoßen?

Antwort: Nein. Es gab nur einen Dauerkonflikt, den bei BP alle Manager hatten: Die operativen Einheiten mussten jedes Jahr ca. 10 bis 15 Prozent Kosten einsparen und wussten oft nicht, wie sie das noch schaffen sollten.

Frage: Bei gleicher Produktivität?

Antwort: Ja, das Gleiche leisten mit weniger Kosten.

Frage: Gibt es Unternehmen oder Unternehmer, die Sie bewundern?

Antwort: Jimmy Wales, den Gründer von Wikipedia. Er hat einen großen Nutzen für uns alle bewirkt. Es gibt noch andere Internet-Pioniere wie z.B. Berners-Lee, die großartiges geleistet haben und gleichzeitig eine kritische Distanz zu den Entwicklungen im Internet bewahren. Ich verbinde einen guten Unternehmer damit, dass er einen Nutzen für die Gesellschaft erbringt und das große Ganze im Blick hat.

Internetfirmen haben in der Regel den großen Vorteil, dass ihre Mitarbeiter von Beginn an eine ähnliche Kultur haben und international denken. Die herkömmlichen multinationalen Konzerne sind mehr ein Schirm über unterschiedlichsten Kulturen. Daraus eine gemeinsame Kultur zu entwickeln, die sich an gleichen Werten ausrichtet, ist harte Arbeit, die oftmals unterschätzt wird. Die Arbeit ist nicht beendet, wenn man einen Code of Conduct hat – sie fängt damit erst an.

Das Interview mit Michael Freiberg führte Birgit Stratmann.

 

 

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