Interview mit CEO Asoka Wöhrmann

Asoka Wöhrmann ist Vorstandsvorsitzender der DWS, einem der weltweit größten Vermögensverwalter und Teil der Deutschen Bank. Im Gespräch mit Sabine Breit spricht der Manager über seinen eigenen Weg, über Glaubwürdigkeit, Nachholbedarf in Sachen Nachhaltigkeit, Fonds ohne Waffen und Transformation durch Dialog.

 

 

Das Gespräch führte Sabine Breit

Frage: Herr Wöhrmann, 12 Jahre Sri Lanka, 16 Jahre Ostwestfalen, 5 Jahre Magdeburg, 22 Jahre Frankfurt. Ein Werdegang reich an Wandel. Was macht Sie aus? Was treibt Sie an?

Wöhrmann: Ich komme aus einer Familie mit acht Kindern: sieben Töchtern und einem Sohn. Wir empfanden uns als wohlhabend, obwohl wir aus jetziger Sicht in eher bescheidenen Verhältnissen lebten. Meine Eltern haben stets Wert gelegt auf Anstand und Benehmen und auf die Bildung ihrer Kinder. Wenn Sie fragen, was mich treibt. Leidenschaft, würde ich sagen. Und Neugier. Ich war immer unglaublich neugierig auf alles, und bin es bis heute. Ich habe mir immer die Frage gestellt: „Was ist hinter dem Horizont?“

Sehr geprägt hat mich auch mein Onkel, der Vorsteher eines buddhistischen Klosters im indischen Varanasi war. Eigentlich hätte ich in seine Fußstapfen treten sollen, was meine Eltern letztendlich verwarfen. Ich würde mich zwar heute als Atheisten bezeichnen, aber ich wurde buddhistisch erzogen, und er war ein Vorbild.

Wie wird man vom angehenden Zögling eines buddhistischen Mönchs zum Asset Manager?

Wöhrmann: Ich habe Volkswirtschaft studiert und wollte eigentlich Wissenschaftler werden. Ich habe mich zwar auch im Studium stark für den Kapitalmarkt interessiert und auch am Markt schon gehandelt, aber ich wollte nie in die Branche. Mein Ziel war nicht, ein Unternehmen zu leiten. Mein eigentliches Thema war Humankapital, worüber ich auch promoviert habe.

„Humankapital ist das größte Kapital“

Der Begriff „Humankapital“ ist schon eine eher technokratische Art und Weise, den Menschen zu betrachten. Was verstehen Sie darunter konkret?

Wöhrmann: Humankapital ist für mich das größte Kapital, das die Welt besitzt. Die Aufklärung basiert auf Humankapital. Es geht um Ausbildung und das Vertiefen einer Begabung. Wenn wir jetzt darüber reden, verstehe ich aber auch, dass Ihnen der Begriff nicht gefällt. Sie haben Recht. Ich merke gerade, wie leichtfertig ich den Begriff Humankapital aus einer Kernüberzeugung der Wissenschaft heraus benutze. Tatsächlich reden wir ja aber über einen unglaublichen Schatz.

Stichwort Schatz: Reden wir über ESG, also nachhaltige Anlagen. Die EU will, dass Privatkapital und die Finanzindustrie einen erheblichen Beitrag auf dem Weg hin zu mehr Nachhaltigkeit leisten. Da gibt es am Markt Ethikbanken, die sich z. B. in der „Global Alliance for Banking on Values“ zusammengetan haben und in dieser Hinsicht große Glaubwürdigkeit genießen. Ein Institut wie das Ihre oder auch andere haben da noch einen Weg zu gehen. Kommt es dabei nicht besonders auf die Menschen in einem Unternehmen an?

Wöhrmann: Ganz eindeutig. Der Talentpool ist wesentlich für die Zukunft eines Unternehmens. Unser Unternehmen macht in 20 Jahren nicht aus, welche Gebäude oder welches Equipment wir besitzen. Es geht um Menschen. Die Menschen, die diese Branche und die Welt ändern wollen. Allerdings sollte man auch nicht immer dem Mainstream hinterherlaufen. ESG ist ja auch Mainstream geworden.

Stichwort Greenwashing?

Wöhrmann: Greenwashing ist für mich ein absolutes No-Go. Wenn in einem Unternehmen nicht das passiert, was man sagt, dann ist man nicht mehr glaubwürdig.

Die Dinge sind nicht per Befehl zu erledigen

Stichwort Glaubwürdigkeit. Die DWS ist Teil des Deutsche Bank-Konzerns, der sich auch auf den Weg der Nachhaltigkeit machen will. Gleichzeitig war in Zusammenhang mit einer Umweltkatastrophe in Sibirien jüngst zu lesen, dass die Deutsche Bank zu den Kreditgebern von Nornickel gehört, das als eines der umweltschädlichsten Unternehmen der Welt gilt. Ganz offensichtlich gibt es dort, und vielleicht auch bei Ihnen, noch Menschen, die es in Ordnung finden, solche Deals noch zu machen. Wie geht man damit um? Sind da nicht Einstellungspolitik und Mitarbeiterentwicklung von zentraler Bedeutung?

Wöhrmann: Sie haben Recht. People Strategy, die Mitarbeiterentwicklung, ist von entscheidender Bedeutung. Mitarbeitern die Motivation zu geben, jeden Morgen ihr Bestes zu geben. Aber das ist nicht per Befehl zu erledigen, sondern durch eine Motivation, die sie selbst empfinden müssen. Da geht es um Glaubwürdigkeit nach innen und außen.

Glauben Sie mir, die Mitarbeiter sind sogar kritischer als die Außenwelt. Sie wollen keinem Unternehmen angehören, das nicht tut, was es sagt. Gute Mitarbeiter können jederzeit anderweitig einen Job finden. Oder sie arbeiten mit weniger Motivation. Sie sehen: Da ist ein Ökosystem, das wir bauen müssen. Ich suche deshalb z. B. immer Leute, die anders sind als ich und die auch meine Ansichten in Frage stellen.

„Ich habe kein weißes Blatt zu managen“

Die DWS bewegt sich in einem großen Ökosystem: Sie haben Investoren, Kunden, Mitarbeiter, die Allgemeinheit. Ich habe letztens von einem Sneaker-Hersteller gelesen, gegründet von zwei ehemaligen Investmentbankern, die nachhaltige Sneaker herstellen wollte, d. h. ohne Ausbeutung in der Lieferkette. Dabei stießen sie in Ihrem Ökosystem immer wieder auf Probleme, wie etwa mit dem Handel. Über diese Probleme haben die Unternehmer immer aufrichtig kommuniziert. Wie sieht es mit dieser Aufrichtigkeit bei der DWS aus?

Wöhrmann: Ich sage immer, was nicht geht, denn Glaubwürdigkeit bedeutet auch zu sagen, was nicht geht. Wir sind nicht in dem Stadium der perfekten Anbieter, die alles wissen und alles richtig machen. Ich tue aber alles, was ich kann. Sehen Sie, ich habe kein weißes Blatt zu managen. Ich habe eine Asset Base, einen Bestand, der aus einer ESG-Sicht eine Beschmutzung hat. Damit muss ich umgehen im Rahmen unserer Transformation.

110 Milliarden unserer fast 750 Milliarden an verwaltetem Vermögen sind in Indexfonds, zum Beispiel S&P 500. Das ist ein amerikanischer Index. Dort hat man z. B. ein ganz anderes Denken über Waffen und Waffenhersteller. Ich kann nicht sagen: Asoka Wöhrmann verändert den S&P 500. Ich kann aber einen Parallelindex anbieten, der ohne Waffenhersteller auskommt. Oder nehmen Sie unseren Top Dividende-Fonds. Vor einiger Zeit haben wir einen Parallelfonds dazu aufgelegt, einen ESG-Fonds. Wir offerieren sozusagen Spiegelfonds für unsere Privatkunden.

Das heißt, Sie bauen eine Art paralleles Anlageuniversum und überlassen es dann Ihren Kunden, ob sie dort hingehen wollen oder nicht?

Wöhrmann: Ja, aber meinen Fonds-Managern gebe ich gleichzeitig ein Rahmenwerk, an das sie sich halten müssen. Wenn der Prospekt umgestellt ist und der Investmentprozess existiert, müssen sie auf dieser Grundlage agieren.

Unternehmen in die Pflicht nehmen

Was würden Sie sich noch wünschen von Ihrem Ökosystem? Dass vielleicht die Anleger mit weniger Rendite zufrieden wären?

Wöhrmann: Wir haben Millionen Kunden. Da ist es schwierig anzufragen, ob sie damit einverstanden sind. Durch ihre Zustimmung zu einer Prospektänderung stimmen sie dem aber praktisch zu. Man darf aber auch keine Augenwischerei betreiben. In einem ESG-Ansatz ein Kohleunternehmen auszuschließen, macht die Welt nicht besser, weil es trotzdem weiter existiert.

Was macht dann die Welt besser?

Wöhrmann: Kohleunternehmen auf eine saubere Technologie umzustellen.

Das heißt aber auch, dass Sie in einen anderen Dialog gehen müssen.

Wöhrmann: Wir müssen unbedingt in einen Dialog gehen und unsere Stimme erheben. „Engagement“ d. h. Unternehmen in die Pflicht zu nehmen, das ist ESG. Wir haben bei der DWS ein eigenes Rating-System entwickelt: A bis F. „F“ sind Unternehmen, die wir in unsere geänderten Prospekte nicht mehr aufnehmen. Kunden mit einem „E“-Rating werden wir „engagen“. Das heißt, wir werden mit ihnen sprechen, und wenn wir keine Verbesserungen sehen, werden wir das Rating auf „F“ runtersetzen und sie bei zukünftigen Investmententscheidungen ausschließen.

Kann ich heute in einer Idealwelt leben? Nein. Meine Welt war nie ideal. Meine persönliche Welt nicht und meine Arbeitswelt nicht. Wir müssen uns Dinge erkämpfen. Auch Standards. Sie müssen an den Horizont gehen, fragen, was dahinter ist, und daraufhin arbeiten.

Verschieben sich durch ESG nicht die Grenzen dessen, was nicht verhandelbar ist? An denen man einen Dialog abbricht?

Wöhrmann: Das ist wahr. Wir werden alle Analysten auf einen sogenannten integrierten ESG-Investment-Prozess schulen. Und zwar nicht nur einige, sondern alle, damit sie im Gespräch mit den Vorständen der Unternehmen, in die wir investieren, hart nachfragen können.

Umdenken durch Corona?

Glauben Sie, dass diese Gespräche durch die Corona-Zeit anders werden könnten? Dass es zu einem Umdenken gekommen ist oder kommen könnte?

Wöhrmann: Die Corona-Krise ist eine notwendige Erdung der Gesellschaft und der Menschen. Überlegen Sie nur, welche Veränderung sie schon gebracht hat. Durch Homeschooling haben Eltern, die despektierlich über Lehrer sprechen, erleben können, was die Schule eigentlich leistet. Und wir konnten lernen, wie wenig wir brauchen, um glücklich zu sein. Das alles sind schon gigantische Errungenschaften.

Und es kann auch eine neue Phase von Nachhaltigkeit bringen. Dabei geht es nicht nur um Green Investment, sondern um Soziales. Die Ungleichheiten in der Welt werden unglaublich zunehmen. Deshalb muss man in diesem Thema breiter denken als Investments und Kapitalmarkt. Das alles gehört in unseren Verantwortungsbereich als Asset Manager. Deshalb werden wir in Kürze z. B. ein Beratergremium einrichten, in dem keine Kapitalmarktleute sitzen.

Ich kann nicht sagen, dass wir immer Musterschüler sein werden, aber wir können in diese Richtung gehen. Und Musterschüler zu sein, kann ja auch heute etwas anderes bedeuten als morgen. Moralische Vorstellungen verändern sich. Wobei es natürlich immer eine Grundfrage gibt: Nämlich was ist gut für die Welt?

Ist dies nicht auch die Voraussetzung für das Überleben von Unternehmen? Wenn ich in mein direktes Umfeld schaue, scheinen jene Betriebe die Krise zu überleben, die z. B. von der Loyalität ihrer Kunden getragen werden. Von einem funktionierenden Ökosystem. Könnte auch das eine Lehre der Krise sein?

Wöhrmann: Ja. Heute muss ein Unternehmen nicht nur ein Produkt abliefern. Es muss für etwas stehen, das erwarten die Menschen. Wenn wir diese Änderung der Kultur nicht verinnerlichen, dann werden unsere Produkte nicht angenommen werden.

„Es geht darum, etwas zurückzugeben“

Welche Werte macht diese Kultur für Sie aus. Was ist für Sie nicht verhandelbar?

Wöhrmann: Toleranz und Respekt sind für mich Kernwerte des Zusammenlebens. Respekt voreinander und gegenüber der Natur. Das ist uns abhandengekommen. Alles, was nicht messbar ist, scheint für uns keinen Wert zu besitzen. Und das ist ein Blödsinn. Wir müssen uns wieder fragen: „Was bewirke ich in meinem Leben?“ Das sollte jeder Mensch sich überlegen. Erst recht, wenn er in eine Position gekommen ist wie ich. Ich mache ESG nicht, weil es ein Trendthema ist.

Wir sind als börsennotiertes Unternehmen ja auch ein Anlageobjekt. Wir haben deshalb gerade eine Chief Sustainability Officer eingestellt, also eine Person, die sich um nichts anderes als Nachhaltigkeit kümmert. Sie wird nicht nur alle treuhänderischen Themen unter ihre Fittiche nehmen, sondern auch die DWS selbst. Wir wollen z. B. unseren Kohlendioxid-Ausstoß bis 2030 um die Hälfte reduzieren. Wir wollen einen Wald pflanzen: den DWS Forest in Costa Rica. Wir wollen Biodiversity-Projekte ebenso unterstützen wie die Ausbildung von jungen Mädchen in unterdrückten Ländern.

Es geht auch darum, etwas zurückzugeben, angesichts dessen, was wir in den letzten 20 Jahren auch relativ unreflektiert an Investments betrieben haben. Wir haben das wegen der Performance gemacht. Wir haben gesagt, wir können’s eh nicht ändern. Aber das ist nicht richtig, denn wir können etwas ändern. Wir müssen die Dinge jetzt bewusster machen. Es geht um inneres Bewusstsein.

Das klingt jetzt aber ziemlich spirituell für einen Atheisten…

Wöhrmann: Ehrlich gesagt, glaube ich, Spiritualität wird ein Riesenthema werden. Wissen Sie warum? Weil die Welt so technologielastig werden wird. Die Zukunft steht im Zeichen der künstlichen Intelligenz, und die Kraft der Maschine wird dem Menschen überlegen sein. Was eine Maschine aber niemals sein kann, ist spirituell sein.

Wir haben in der Vergangenheit Autisten herangezogen, weil wir Spezialistentum gefördert haben. Weil wir manchmal glaubten, Intelligenz sei alles. Aber das Leben ist mehr. Deshalb stelle ich Menschen nicht nur nach ihren Noten oder ihrem Intelligenzquotienten ein. Ich suche auch nach sozialer Intelligenz, und zwar in der ganzen Breite, z. B. wie jemand mit anderen Menschen umgeht. Auf diesem Weg brauchen wir viele Kräfte, die noch stärker ziehen.