Vorschläge von Sabine Breit

Die Zukunft hängt von heutigen Entscheidungen ab. Doch ob Afghanistan, die Klimakrise oder die Flutkatastrophe in der Eifel: den Entscheidungsprozessen wird zu wenig Aufmerksamkeit gezollt. Sabine Breit macht Vorschläge, wie wichtige Entscheidungen hinterfragt werden können.

Es geht die Rede von der „neuen Normalität“. Tatsächlich ist der Begriff nicht neu. Er geistert in der Wirtschaft schon seit einiger Zeit herum. Seit Corona hat er richtig Schwung bekommen. So wurde der Ausnahmezustand von Politikern aller Couleur gerne immer wieder als „neue Normalität“ verklärt.

Wie bei praktisch allen Begriffen, die aus dem Angelsächsischen („new normal“) übernommen werden, wird durch diese wolkige Ausdrucksweise gerne der Anschein erweckt, als komme diese „neue Normalität“ einfach so über uns. Aus dem Nichts.

Nichts könnte falscher sein. Die Frauen und Mädchen in Afghanistan bangen in diesem Moment nicht um ihr Leben und ihre Freiheit, weil aus dem Nichts eine „neue Normalität“ über sie kam. Vielmehr wurde irgendwo und irgendwann von anderen entschieden, dass das so sein soll. Zumindest, dass dies billigend in Kauf zu nehmen ist – d. h. es wurde entschieden, etwas zu unterlassen.

Wessen Mahnungen wurden von wem ignoriert und warum?

Ich mache keinen Hehl daraus: Afghanistan, die Katastrophe nach dem Abzug der westlichen Truppen in 2021, geht mir an die Nieren. Ich bin erschüttert, sprachlos und wütend. Wie kann es sein, frage ich mich, dass die für Entscheidungen so wichtigen Übersetzungsprozesse zwischen Sprachen, Kulturen, Herzen und Hirnen derart gescheitert sind, dass man dieses Land auch in und nach 20 Jahren nicht richtig verstanden hat? War das jemals das Ziel? Wer hat von wo aus auf welcher Informationsgrundlage entschieden, wann und wie die sogenannten „Ortskräfte“ Asyl erhalten? Wessen Mahnungen wurden vom wem ignoriert und warum?

Vielleicht bin ich auch deshalb so erschüttert, weil es beileibe nicht das erste Mal ist, dass wir derartige Entscheidungsprozesse und ihre Auswirkungen beobachten dürfen: Mangelhafte Informationsprozesse und -ketten und der Einsatz ungeeigneter Kommunikationsmittel haben im Sommer 2021 an der Ahr offensichtlich dazu beigetragen, dass Menschen in den Fluten ertrunken sind. Wer nicht zur rechten Zeit, auf geeigneten Wegen und in der richtigen Tonalität gewarnt wird, hat es schwer, gute Entscheidungen zur Selbstrettung zu treffen.

Unsere Schulen wurden im Frühjahr 2020 nach einer Ministerpräsidentenkonferenz geschlossen. Pädagogen oder Kinderpsychologen waren an dieser Besprechung nicht beteiligt.

Trotz wiederholt kritischer Medienberichte wollten diverse Beteiligte das Wirecard-Märchen zu gerne glauben. Die Story war offensichtlich zu gut, bis sie sich zu einem der größten Wirtschaftsskandale des Landes entwickelte.

Wir schwadronieren von Menschenrechten, Diversity, sozialer Gerechtigkeit, Nachhaltigkeit oder LGBTQ+ und gendern, was das Zeug hält. Dann drehen wir uns um und finden nichts dabei, bei Unternehmen einzukaufen oder Vereinbarungen mit Regimen hinzunehmen, die diese Werte mit Füßen treten und die genau verstanden haben, dass uns im Zweifelsfall unser Portemonnaie und unsere Bequemlichkeit doch näher sind als unsere hehren Werte.

Und was immer weiter oben entschieden wird, wird stets von vielen Menschen umgesetzt, die ihrerseits entschieden haben, sie umzusetzen bzw. aktiv oder stillschweigend mitzutragen. Ein etwas genauerer Blick auf das Drum und Dran von Entscheidungen scheint deshalb angezeigt.

Wer bestimmt?

Die erste Frage wäre: Wer ist der Bestimmer, d. h. wer darf Entscheidungen treffen und für wen? In unserem unmittelbaren Umfeld sind wir alle Entscheider. Über den größeren Rahmen, in dem sich unser Leben entfalten darf, entscheiden zumeist andere: Der Vorstand, die Chefin, die Regierung, Geldgeber, Behörden, Gerichte oder etwa Wissenschaftler.

So stellt sich weiter die Frage, wie die Entscheider in diese Position gelangen. Durch eine Wahl, durch die Macht des Geldes, durch eine Bestellung, eine ausreichende Anzahl von Followern oder etwa durch Lautstärke?

Was ist ihre Motivation? Was muss sie können, die Entscheiderin? Muss sie etwas von dem und denen verstehen, über das bzw. die sie entscheidet? Muss sie in der Lage sein, komplexe Sachverhalte zu durchdringen und die nötige intellektuelle Redlichkeit besitzen, jederzeit umzudenken?

Wie sieht es aus mit den charakterlichen Eigenschaften? Muss ein Entscheider integer und ein reifer Mensch sein, der sich weder von Angst noch von Druck treiben lässt? Sollte er zugeben können, was er nicht weiß und andere fragen, auch wenn diese nicht seiner Meinung sein könnten?

Sollte, Wer auch immer entscheidet, in der Lage sein, Fehler einzugestehen und Verantwortung zu übernehmen? Und müssen Entscheider auch mutig sein? Sollten sie etwa den Mut aufbringen, unangenehme Fragen zu stellen und mit den eventuell unangenehmen Antworten adäquat umzugehen?

Auf welche Grundlage und wie wird entschieden?

Neben der Frage wer entscheidet, ist auch relevant, auf welcher Grundlage und welche Weise entschieden wird. Müssen gesicherte bzw. konkret beobachtbare Fakten herangezogen werden, oder reichen Hochrechnungen, Modellierungen oder sonstige Annahmen? Da z. B. Annahmen zu Afghanistan offensichtlich falsch waren, stellt sich weiter die Frage, wie man zu diesen Annahmen gelangt. Wird etwas postuliert, um dann die „passenden“ Informationen dazu zu sammeln? Oder wird ergebnisoffen geforscht und hinterfragt, bis sich ein möglichst differenziertes Lagebild ergibt? Welche Stimmen, Standpunkte und Wirklichkeiten fließen in dieses Lagebild ein? Wird ein einmal erstelltes Lagebild regelmäßig überprüft?

Welche Entscheidungen treffen die, die „Relaisstationen“ in der Entscheidungskette sind? Was ist ihre Motivation bei der Informationsweitergabe? Sind sie in der Lage, Informationen korrekt für die jeweils nächste „Relaisstation“ zu „übersetzen“, ohne etwas faktisch oder emotional zu verfälschen?

Und vor allem: Was sind angemessene Zeiträume für die Entscheidungsfindung? Sollten Ad-hoc-, Krisen-, Sonder-, Marathon- und Nachtsitzungen der „Normprozess“ sein, oder sollten sie durch langfristiges Denken soweit wie möglich vermieden werden?

Wie werden Entscheidungen in die Welt gebracht und umgesetzt?

Schließlich müssen Entscheidungen begründet, kommuniziert und von Vielen umgesetzt werden. Was erwarten wir an Begründungen? Müssen die angeführten Gründe rational nachvollziehbar und eindeutig belegbar sein? Sollten die Botschaften in einer Sprache kommuniziert werden, die konkret und für möglichst viele Menschen verständlich ist?

Sollten Informationen und Entscheidungen mit einer angemessenen Emotionalität kommuniziert werden, die bei den Empfängern rationales Handeln und damit eine sachgerechte Umsetzung befördert, oder darf mit Panikmache und Drohungen einerseits oder mit Beschwichtigung andererseits gearbeitet werden?

Und wie gestaltet sich die konkrete Umsetzung? Wer setzt Entscheidungen um, wer trägt sie mit, wer profitiert davon, und wer hat darunter zu leiden? Wer hat dabei welche Freiheitsgrade, und werden sie genutzt? Welche Einspruchsmöglichkeiten bestehen, und werden sie genutzt? Wer übernimmt die Verantwortung für ein Scheitern? Und welche Konsequenzen folgen daraus?

Fragen über Fragen. Jeder und jede von uns wird vielleicht eigene hinzufügen. Vor allem aber stellt sich die Frage, wie wir mit den augenfällig gewordenen „Entscheidungs-Usancen“ eigentlich die Herausforderungen meistern wollen, die anstehen? Wie wir damit unsere „neuen Normalitäten“ gestalten wollen?

Entscheidungsprozesse hinterfragen

Ob und wie die Digitalisierung unser Leben verändern wird, hängt allein von unseren Entscheidungen ab. Aber auch Pandemien, Naturkatastrophen oder der Klimawandel werden es nicht sein, die unsere Normalität verändern, sondern unser Umgang damit – vorher, währenddessen und danach, d. h. wie wir uns darauf vorbereiten, damit umgehen und daraus lernen. Ob wir panisch oder lethargisch oder eher besonnen und mutig agieren.

So würde ich mir wünschen, dass wir den Entscheidungsprozessen auf allen Ebenen die Aufmerksamkeit zukommen lassen, die ihnen gebührt. Dass wir gemeinsam alles daran setzen, dass diese belastbar und wirksam sind, Raum und Zeit für Besonnenheit und Mut vorsehen und in jeder Hinsicht demokratischen und rechtsstaatlichen Prinzipien genügen.

Aber auch, dass wir Menschen verzeihen, wenn sie falsche Entscheidungen treffen – solange sie sich ernsthaft und redlich um den bestmöglichen Entscheidungsprozess bemüht haben und Verantwortung übernehmen. Dass wir sie aber zur Verantwortung ziehen, wenn das nicht der Fall ist.

Aber vor allem, dass wir – für uns selbst und für das große Ganze – irgendwann anfangen, die mit Entscheidungsprozessen einhergehenden Fragen ehrlich zu beantworten, wenn wir nicht immer wieder mit der schmerzhaft klaffenden Lücke zwischen unseren hehren Werten und der Realität unserer Taten konfrontiert werden wollen, für die andere den Preis bezahlen. Wie gerade in Afghanistan.

Sabine Breit hat angewandte Sprachwissenschaft studiert und ist seit über 20 Jahren als Linguistin in die Unternehmenskommunikation sowohl mittelständischer Unternehmen als auch internationaler Großkonzerne eingebunden. Sie ist u.a. Mitgründerin von LogosLogos. Sabine hat eine bezaubernde Tochter, eine sehr kommunikative Katze und findet Ausgleich vom Kommunizieren im Reisen, beim Lesen, beim Sport und in der Meditation.