„Menschlichkeit ist die Seele unseres Unternehmens”

Foto: SÄBU Holzbau
Christine Machacek mit ihrem Kollegen Friedrich Nagel |
Foto: SÄBU Holzbau

Interview über Scheitern und Neuanfang

Christine Machacek ist Geschäftsführerin der Firma SÄBU Holzbau. Sie nahm eine Unternehmenskrise zum Anlass, mutig Veränderungen auf den Weg zu bringen. Im Interview spricht sie offen über ihr Scheitern und wie es gelang, Verantwortung abzugeben und eine Kultur des Vertrauens zu schaffen.

 

Das Gespräch führte Mike Kauschke

In den vergangenen zehn Jahren hatte Ihr Unternehmen wirtschaftlichen Erfolg und steigende Umsätze. Was ist der Grund dafür?

Christine Machacek: Es begann mit einer Krise, die wir zum Anlass nahmen, Organisationsstrukturen zu klären, uns auf gemeinsame Werte zu verständigen und Verantwortung abzugeben. Dadurch konnten wir in der Unternehmensführung auch unsere Rolle besser übernehmen: das Unternehmen weiterentwickeln, neue Märkte erschließen, die Projekte abwickeln, die zu uns passen und wirtschaftlichen Erfolg versprechen.

Wir haben uns auf dem Markt für Holzbau weiterentwickelt. Wir sind heute in Märkten, auf denen die Mitbewerber um ein Vielfaches größer sind als wir. Wir haben aber schlankere Strukturen und weniger Kosten. Dadurch können wir auf einem Markt anbieten, der hochpreisiger ist.

Wir haben auch unsere Palette erweitert. Unser Herz schlägt nach wie vor für Holz, es werden jedoch auch andere Baustoffe verbaut mit entsprechenden Techniken, durch die wir auf Märkten auftreten können, die ein reiner Holzbauer nicht bedienen kann. Unser Erfolgsgeheimnis ist Wirtschaftlichkeit in Verbindung mit hoher Qualität.

Sie sagen, dass eine Krise diesen tiefgreifenden Wandel ausgelöst hat. Worin bestand diese Krise?

Christine Machacek: Ich bin eine der beiden Enkelinnen des Firmengründers und habe mich bereit erklärt, die Firma zu übernehmen. Der Wandel begann mit einem großen Schmerz. Ich konnte das Unternehmen nicht mehr so führen, wie ich es gelernt hatte: Umsatz generieren, Geld verdienen. Die Kultur im Unternehmen war schlecht, Mitarbeiter verließen uns.

Ich führte das Unternehmen gemeinsam mit dem geschäftsführenden Gesellschafter Friedrich Nagel. Wir waren uns aber über die Vision für das Unternehmen uneins. Mein Kollege wollte „Gas geben“, also mehr Wachstum anstreben, und ich „stand auf der Bremse“ und hatte häufig Bedenken.

Über das jeweilige Verständnis von Wachstum hatten wir uns nicht konkret ausgetauscht. Erst durch die Arbeit mit einer Unternehmensberatung kam diese Dynamik zum Vorschein. Wir mussten uns als Führungsspitze eingestehen, dass ein Hauptgrund für die schwierige Situation unser Führungsstil war.

Gegenseitiges Vertrauen war zentral für die Veränderungen.

Was hat Ihnen den Mut gegeben, sich dem Feedback zu stellen und nicht in den Widerstand zu gehen?

Christine Machacek: Es wurde uns beiden klar, dass es so wie es war, nicht mehr weitergehen konnte. Wir waren offen für Kritik und zogen eine externe Begleitung hinzu. Wir begannen mit Meetings im Führungskreis, bei dem wir unser Rollen-System geklärt haben.

Ich habe verschiedene Rollen im Unternehmen. Während ich als Eigentümerin das Geld gut anlegen und Geld verdienen wollte, war ich als Personalleiterin für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zuständig. Ich musste meine verschiedenen Rollen erkennen und Verantwortlichkeiten abgeben. Dafür war die Bildung des gegenseitigen Vertrauens entscheidend.

In einem nächsten Schritt haben wir mit dem kompletten Team unsere Werte festgelegt. Wir fanden über hundert Werte, die in einer Werte-Wolke notiert wurden. Jeder konnte dann seinen wichtigsten Werten Punkte geben und so kamen wir zu 12 Werten, nach denen wir uns im Unternehmen richten. Ganz zentral war das gegenseitige Vertrauen.

Wie konnten Sie dieses Vertrauen aufbauen?

Christine Machacek: Erst durch eine langsame, vorsichtige Öffnung konnten die Mitarbeitenden den anderen etwas sagen, was sie sich zuvor nicht zu sagen trauten. Auf diese Weise konnten auch private Bedürfnisse ihren Platz finden. Und es gab eine vorsichtige Annäherung an sachliche Kritik, sodass auch Fehler gemacht werden dürfen und nicht vertuscht werden müssen.

Dazu gehörten auch kleine Veränderungen mit großer Wirkung, wie z. B. als wir Geschäftsführer allen das Du anboten. Das war zuerst gewöhnungsbedürftig. Durch diesen gegenseitigen Respekt entsteht ein Miteinander auf Augenhöhe.

Alle Mitarbeitenden haben Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln.

Sie haben auch die Struktur des Unternehmens verändert und mehr Verantwortlichkeit auf die Teams verteilt?

Christine Machacek: Ja, wir haben ein Organigramm erarbeitet, das sich beständig verändert und daraus lebt, dass Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen. Dadurch haben sich auch die Mitarbeitenden weiterentwickelt. Jemand, der in der Planung angefangen hat, konnte in die Bauleitung wechseln, dann zur Projektleitung und ist jetzt für den ganzen Bereich Lieferung zuständig.

Alle Mitarbeitenden, die Verantwortung übernehmen wollten, haben sich mitentwickelt. Durch den Aufbau des gegenseitigen Vertrauens konnten wir die bisherigen Prozesse hinterfragen. Wir konnten einander fragen, ob wir bestimmte Aufgaben übernehmen wollen. Das gab den Mitarbeitenden auch den Raum, verborgene Talente zu erkennen.

Für mich persönlich ist diese Entwicklung sehr entlastend. Heute treffen die Abteilungsleitung und die Teams wichtige Entscheidungen, z.B. zu Überstunden, eigenständig.

Gerade haben wir wieder eine solche Situation, wo ein Team entschieden hat, drei Wochen lang auch am Samstag zu arbeiten. Davor hatten wir einen Brückentag am Freitag, da machen wir oft die komplette Firma zu. Natürlich gibt es manchmal auch Konflikte, aber wir haben gelernt, anders damit umzugehen.

Wie gehen Sie anders mit Konflikten um?

Christine Machacek: Die Konflikte nicht unterdrücken, sondern offen ansprechen. Da passiert schon auch mal, dass jemand sagt: „Du, ich habe dein Verhalten wahrgenommen, das kommt so und so bei mir an.“ Allein die Wortwahl ist hier entscheidend, so dass man nicht in Schuldzuweisungen abgleitet.

Unser Unternehmen ist ein lebendiger Organismus.

Die Beispiele wie der Brückentag sprechen für eine große Identifikation mit dem Unternehmen. Solch eine Verbundenheit ist wahrscheinlich für ein Familienunternehmen oder mittelständisches Unternehmen besonders wichtig.

Christine Machacek: Ja, diese Verbundenheit ist sehr wichtig. Unser langjähriger Fertigungsleiter plant z. B. schon länger, in den Ruhestand zu gehen. Es war sehr schwierig, einen Nachfolger zu finden. Wir haben dann zusammen eine Übergangsregelung gefunden, bei der er seine Arbeitszeit reduziert hat, während der Vorarbeiter mehr Aufgaben übernahm.

In den letzten Jahren haben wir auch den Prozess der Einstellung neuer Mitarbeitenden umgestellt. Sie werden nicht mehr von der Geschäftsführung eingestellt, sondern es gibt einen Bewerbungsprozess in zwei Schritten. Das erste Kennenlern-Gespräch ist mit der Geschäftsführung. Beim zweiten Gespräch kommen zwei Kollegen aus dem Team dazu.

Sie arbeiten in Ihrem Unternehmen auch an einem Gemeinwohl-Zertifikat. Warum?

Christine Machacek: Das wollte ich schon lange machen, es ist aber sehr zeitintensiv. Nachhaltigkeit ist ja oft nur eine leere Hülse. Mit der Gemeinwohlzertifizierung möchte ich dem Begriff Leben einhauchen.

Und solch ein externer Blick ist auch für das Unternehmen interessant: Wie nachhaltig sind wir? Wie gehen wir mit Lieferanten um? Welche Produkte beziehen wir? Wie gehen wir ethisch mit Finanzmitteln um? Wie wird das Unternehmen finanziert? Wie positionieren wir uns im gesellschaftlichen Umfeld?

Bei der Gemeinwohlbilanzierung arbeiten wir mit der Hochschule Kempten mit Studierenden im Masterstudiengang „Innovation, Unternehmertum & Leadership“ zusammen. Sie erstellen den Gemeinwohl-Bericht, und der Prozess wird von einem zertifizierten Gemeinwohl-Berater begleitet.

Was empfinden Sie heute nach dem Veränderungsprozess, den Sie beschrieben haben? Was ist die besondere Qualität Ihres Unternehmens und der Unternehmenskultur?

Christine Machacek: Bei einer Jahresabschlussfeier hat Friedrich Nagel unser Unternehmen als „lebenden Organismus“ beschrieben, der viele Organe hat. Jedes Organ ist wichtig. Aber belebt wird der Organismus von der Seele. Und so ist es auch im Unternehmen. Wenn die Seele gesund ist, dann können wir wunderbar zusammenarbeiten. Diese Seele würde ich als Menschlichkeit bezeichnen. Dazu gehört die Offenheit für menschliche Bedürfnisse.

Das Innenleben eines Unternehmens entsteht durch die Gedanken der Menschen, die darin arbeiten, und das spiegelt sich auch nach außen wider. Deshalb halte ich es im Kontakt mit Lieferanten oder Kunden für ganz wichtig, den Menschen mit Wertschätzung zu begegnen. Das ist meine Vision eines menschlichen Unternehmens, das nicht nur im Äußeren wächst mit Umsatz oder Kundenzuwachs, sondern auch im Inneren durch die Qualität der gelebten Menschlichkeit.

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Warchi/ iStock

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Mit Referenten aus verschiedenen Disziplinen.

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