Interview mit zwei jungen Unternehmerinnen

Ist die Zeit für Manager alter Schule passé? Als selbstorganisiertes Netzwerk begleitet Leadershiphoch3 Personen und Organisationen, um mit kollektiver Führung bessere Lösungen für eine Welt im Wandel zu entwickeln als mit klassischer Hierarchie. Ein Gespräch mit Mitbegründerin Anne Kliebisch und Prozessbegleiterin Natalie Kho.

Das Interview führte Michaela Doepke

Frage: „Der Wandel von der Ego-System-Ökonomie zur Öko-System-Ökonomie erfordert neue Führungs- und Innovationsfähigkeiten. Diese auszubilden bedarf einer neuen Leadership-Schule“, sagt Otto Scharmer1. Was ist das Besondere am Netzwerk Leadershiphoch3?

Natalie Kho: Das Besondere sind die Menschen, die es ausmacht. Wir sind zunächst mit der Frage gestartet: Wie wollen wir in Zukunft eigentlich führen? Wie wollen wir untereinander Mensch sein und unsere Intelligenz und unser Potenzial mit in den Beruf einbringen?

Anne Kliebisch: Begonnen haben wir mit dem ersten Leadership-„Festival der Perspektiven“ 2012, das wir dann jedes Jahr veranstaltet haben. Weiter haben wir eine Academy für gemeinsames Lernen und persönliche Weiterentwicklung gegründet. Denn wir merken, Menschen brauchen für ihren Transformationsprozess einfach ein bisschen mehr Zeit. Zusätzlich bieten wir Organisationsentwicklung und Teambegleitung an.

Kollektive Führung: „Wir verteilen Führung im Team“

Frau Kho, was bedeutet kollektive Führung und gibt es Vorbilder für dieses Konzept?

Kho: Kollektive Führung bedeutet für uns, potenzialorientiert zu arbeiten, die Intelligenzen der Einzelnen zu nutzen und kompetenzbasiert zu führen. Wir verteilen Führung im Team und achten darauf, dass wir dynamisch steuern und im Blick haben, wo geht es gerade hin.

Kollektive Führung beruht auf unserer Überzeugung: Ich als Person muss mich selber führen können, wir im Team oder im Miteinander führen uns. Führung findet aber auch auf globaler und gesellschaftlicher Ebene statt. Daher haben wir dieses Prinzip des “Ich-Du-Wir” entwickelt und erkunden gemeinsam, wie Führung auf jeder Ebene aussehen kann.

Im Arbeitsalltag, im Team, auf der Du-Ebene sind unsere Konzepte sehr stark angelehnt an den Prinzipien von Agilität2, Soziokratie3  und der Holokratie, aber auch der integralen Organisationsentwicklung nach Ken Wilber und Otto Scharmer. Das sind alles Konzepte, die uns inspiriert haben und auf deren Basis wir unser eigenes Modell mit unserer eigenen Arbeitserfahrung miteingebracht haben.

Was unterscheidet das kollektive Führungskonzept von herkömmlichen Leadership-Modellen?

Kliebisch: Herkömmlich wird Führung oft an einzelne Personen gekoppelt. So entsteht ein sogenanntes heroisches Leadership-Konzept. Dabei wird die Person analysiert, welche Fähigkeiten und Charaktereigenschaften sie hat. Aus diesen Erkenntnissen versucht man abzuleiten, ob eine Person gut führt oder nicht.

Empirisch lässt sich jedoch nicht nachweisen, dass gewisse Persönlichkeitsmerkmale immer gute Führung hervorbringen. Wir arbeiten mehr mit einem geteilten Führungsverständnis, so dass die jeweils situativ kompetentesten Menschen entscheiden und damit Führung dynamischer wechselt.

Sie vergleichen diesen Prozess mit dem Bild: Der Ball liegt in der Mitte und die jeweils geeignete Person nimmt den Ball auf und übernimmt die Führung. Wie können wir das verstehen?

Kho: Menschen üben gewisse Rollen aus, weil sie darin eine Kompetenz haben. Es kommt jedoch häufig vor, dass eine Person in einer bestimmten Situation nicht die formale Rollenkompetenz erfüllt, aber trotzdem die situativ höchste Rollenkompetenz hat.

So werden für die konkrete Organisationsentwicklung Räume geschaffen, in denen sich Teams mehr kennenlernen und im Vertrauen zusammenarbeiten. Dann funktioniert dieser Führungswechsel reibungsloser, entsprechend dem Eingangsstatement von einer Ego-Systemökonomie zu einer Öko-Systemökonomie.

Abkehr vom klassischen Hierarchie-Modell

Wer sind Ihre Kunden?

Wir haben innerhalb der Academy Einzelpersonen, die wir begleiten, die in Organisationen selbst Prozessbegleiter werden möchten. Wir unterstützen auch Start-ups, die schnell wachsen und bei einer Anzahl von zehn Mitarbeitern feststellen, jetzt brauchen wir irgendetwas anderes, sonst rutschen wir in dieses klassische Hierarchiemodell rein.

Das ist ja die natürliche Tendenz zu sagen: Jetzt brauchen wir noch einen Manager, der hier organisiert und Verantwortung übernimmt. Aber sie merken, dies ist nicht mehr die Art, wie wir zusammenarbeiten und Entscheidungen treffen möchten.

Für diese Kunden ist es wichtig, ein passendes Modell zu finden, damit die Strukturen und Prozesse wirklich der Organisation dienlich sind. Es gibt aber auch mittelständische Unternehmen, die zu uns kommen und ein Update ihrer Führungskultur vornehmen wollen.

Kliebisch: Tatsächlich funktioniert es so, dass wir unsere Aufträge bekommen, weil Menschen uns einmal erlebt haben. Wir sind im Moment im Norden Deutschlands bei einem Multimediahaus mit ca. 300 Mitarbeitern und einem Umsatz von rund 10 Millionen Euro tätig. Die Führungskräfte haben uns erlebt und gesagt, auf dieser Erfahrung basierend wollen wir mit euch arbeiten.

In Ergänzung dazu äußern beispielsweise Teilnehmer unseres Festivals, die 55 plus sind, so eine Veranstaltung sei genau das, was sie aktuell in ihren Unternehmen bräuchten. Sie sagen: „Es ist gut, dass ihr mit eurem neuen Ansatz und auch mit eurer Jugendlichkeit da miteinsteigt und etwas verändert.“ Sie könnten von uns generationsübergreifend lernen, also deren Akzeptanz ist sehr hoch.

Neue Arbeitskultur: Innehalten und Zuhören

Frau Kho, Sie begleiten Menschen und Organisationen dabei, ganzheitlich zu leben und eine neue Arbeitskultur zu entwickeln. Wie können wir uns das vorstellen?

Kho: Es ist oftmals so, dass z. B. der Gründer oder der Geschäftsführer eines Unternehmens auf uns zukommen. Dann geht es erst einmal darum zuzuhören, ganz genau zu verstehen, was ist eigentlich die Frage oder die Problemstellung. Oftmals gehen wir dann in eine Organisation hinein und beobachten, führen Interviews, setzen uns mit Mitarbeitern zusammen und gehen dann in Intervention.

In Form von Workshops lassen wir die einzelnen Mitarbeiter selbst Inhalte erarbeiten und bringen an wichtigen Stellen unseren Input mit ein. Wir begleiten längerfristig, so dass wir dann beispielsweise in Managementrunden Konfliktgespräche moderieren und steuern, Termine und Meetings nachbereiten und reflektieren, um darüber intelligenter zu werden.

Welche Rolle spielt das Thema Achtsamkeit in Ihrem Netzwerk?

Das ist eine extrem wichtige Frage. Wir haben gerade gestern einen Workshop organisiert mit einer Männergruppe aus einem klassischen Konzern. Diese Männer sind natürlich sehr schnell in ihren Antworten, in ihren Fragen, im kritischen Denken.

Und gerade da brauchen wir als Prozessbegleiter viel Achtsamkeit, um nicht in das gleiche Muster zu verfallen und uns anstecken zu lassen: auch schneller zu werden, schneller zu reagieren und noch mehr Antworten zu liefern, sondern innezuhalten, um zu fragen: Was passiert jetzt eigentlich gerade?

Und von dort wieder auf eine andere Ebene zu kommen, damit ein anderer Gesprächsmodus möglich ist. Denn nur, wenn wir diese Muster, die Systemlogik durchbrechen, können wir auch etwas verändern.

Achtsamkeit ist bei uns im Team extrem wichtig, weil wir damit Räume schaffen, in denen auch persönliche Themen Platz finden, damit wir danach wieder effektiver und effizienter sein können.

Entscheidungen anders treffen

Was bedeutet es konkret für Sie, ganz Mensch zu sein in der modernen Arbeitswelt, und was ist Ihre Zukunftsvision bezüglich der Führung der Zukunft?

Kliebisch: Wir Menschen haben mehr Intelligenzen zur Verfügung als wir im klassischen Alltag verwenden. Wir nutzen sehr häufig die rationale Intelligenz – vor allem in Unternehmen. Gleichzeitig besitzen wir eine emotionale und intuitive Intelligenz. Und wenn wir die drei in den Austausch bringen und auf diese drei zugreifen können, dann kann Neues entstehen.

Daher pflichte ich bei, dass Meditation oder Achtsamkeit eine große Rolle spielen. In der Zukunft, wie ich sie mir vorstelle,  brauchen wir so etwas wie formale Hierarchien oder so viele Prozesse gar nicht, weil gewisse Entscheidungen sich einfach von selbst ergeben.

Wir haben das einmal auf einem Festival mit 80 Menschen erlebt, die sich drei Tage kannten. Dann war ein Vorschlag im Raum, und auf einmal war für alle klar, genau das ist die Richtung. Und ich stelle mir vor, wenn wir das in Gruppen von 80 bis 100 oder 200 Menschen hinbekommen, wie wenig Abstimmungsaufwand wir dann brauchen, und wie klar und tatsächlich intelligenter dann die Lösungen sind, weil wirklich Neues entstehen kann. Darauf habe ich Lust.

Zukunftsvision: Miteinander kooperativ arbeiten

Und Frau Kho, wie lautet Ihre Zukunftsvision von Führung?

Kho: Wenn ich darauf antworte, bekomme ich ganz oft zu hören: „Ja, das ist doch alles träumerisch und idealistisch.“ Was ich klarstellen möchte: Es geht uns gar nicht darum zu sagen, die Arbeit muss jetzt der Platz sein, an dem wir alles machen können. Es gibt für viele berufstätige Menschen immer noch diesen Ansatz zu sagen: Ich möchte die Arbeit von meinem Privatleben trennen.

Meine Zukunftsvision ist, dass wir auch in der Arbeit Mensch sein können, mit all unseren Sorgen, Ängsten, Hoffnungen. Die müssen nicht alle in der Arbeit bearbeitet werden. Sie müssen nicht alle erfüllt werden. Aber sie sollten zumindest Gehör und Raum bekommen, damit wir ehrlicher, intuitiver, aber auch produktiver miteinander arbeiten können.

Und das nicht nur in der Arbeitswelt, sondern tatsächlich auch in der Gesellschaft, vor allem in der Politik, wo es häufig darum geht, das Ego und eigene Interessen voranzustellen. Und ich glaube, wenn wir einfach miteinander und kooperativer arbeiten, dann können wir wirklich Systeme verändern und gesellschaftlichen Wandel voranbringen.


Anmerkungen:

1) Otto Scharmer ist Begründer der Change-Management-Methode, Senior Lecturer am Massachusetts Institute of Technology, Professor für Tausend Talente an der Tsinghua Universität in Peking und Mitbegründer des Presencing Instituts.
2) Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation oder Wirtschaftsunternehmens, um vorausschauend notwenige Veränderungen einzuführen.
3) Soziokratie ist eine Organisationsform, mit der Organisationen verschiedener Größe  konsequent Selbstorganisation umsetzen können.

Alle Infos: www.wikipedia.de

Anne Kliebisch (29), Mitgründerin & Organisationsentwicklerin bei Leadershiphoch3, Expertin für agile Selbstorganisation. Erfahrung als Projektleiterin eines internationalen Teams im Großkonzern, als auch Gründung von zwei selbst- organisierten Non-Profit Organisationen.

 

 

 


 

Natalie Kho (30), Prozessbegleiterin, Organisationsentwicklerin und im Kernteam von Leadershiphoch3 tätig. Agiler Coach, Innovationsarchitektin, Leiterin eines Startup Accelerators, eigene Gründungen, Erfahrung im Inhouse Consulting.
www.leadershiphoch3.de/

 

 

 

Auszeichnung: Leadershiphoch3 wurde mit dem 3. Platz des New Work Award 2017 in der Kategorie “Junge Unternehmen” ausgezeichnet. Mehr

Veranstaltungshinweis: Das Leadershiphoch3 CoCreation-Camp 2018 findet vom 14.09. – 16.09.2018 in Berlin statt. Mehr