War for talents?

Unternehmer Holger Wolff geht eigene Wege, um Fachkräfte zu gewinnen

Wertschätzung für Bewerber, Vertrauen in die eigenen Stärken und partnerschaftliches Miteinander mit Universitäten – auf diese drei Leitsätze führt der innovative IT-Unternehmer Holger Wolff erfolgreiches Anwerben von Fachkräften zurück.

Vor einigen Jahren verließ uns einer unserer besten Berater in Richtung Kunde. Kurze Zeit später besuchte uns der Geschäftsführer des Unternehmens, um mit mir und meinem Mitgründer und Geschäftsführungspartner über die weitere Zusammenarbeit zu sprechen. Es war ihm sichtlich unangenehm, den erfolgreichen Abwerbeversuch zur Sprache zu bringen. Er näherte sich dem heiklen Thema eher zögernd und vorsichtig.

Umso größer war sein Erstaunen, als mein Partner die Frage verneinte, ob wir wütend oder verärgert seien. „Nein, sind wir nicht“, war die für unser Gegenüber überraschende Antwort. „Wir freuen uns mit Ihnen und für Sie, denn Sie haben einen exzellenten Produktmanager eingestellt, einen der Besten, den Sie bekommen konnten.“

Regel Nr.1 im erfolgreichen Recruiting (Personalbeschaffung) ist, Neid und Missgunst zu überwinden und sich über die Recruiting-Erfolge anderer zu freuen.

Vertrauen in die eigenen Stärken

Auf den ersten Blick scheint es vielleicht nicht sehr zielführend, ja nachgerade fahrlässig oder masochistisch für einen Unternehmer, sich über die Erfolge anderer zu freuen. Warum also? In der heutigen Dienstleistungsbranche mit ihren so vergleichbar gewordenen Angeboten konkurrieren Unternehmenskultur und organisationale Energie mit dem Mitbewerber.
Für eine starke und attraktive Unternehmenskultur ist es jedoch von existenzieller Bedeutung, das eigene Selbstbewusstsein nicht als falsch verstandene Grandiosität auf der Abwertung anderer aufzubauen, sondern auf einem gesunden Urvertrauen in die eigenen Stärken und Kompetenzen. Erfolge anderer zu respektieren, sie sogar zu beglückwünschen, zeigt Souveränität, auch im organisationalen Selbstvertrauen. Das ist authentisch. Und es macht uns attraktiv für Mitarbeiter, die schon an Bord sind, und solche, die es werden wollen.

Kampf um Talente ist „out“

Aus einer vermeintlichen Schwäche wird so in Wirklichkeit eine große Stärke – sich über die Erfolge anderer zu freuen. Dieses Verhalten nährt eine Unternehmenskultur, die den langfristigen Recruiting-Erfolg überhaupt erst möglich macht. Dem etwas missglückten, von McKinsey in den späten 90ern eingeführten Terminus „War for Talents“ sei also entgegen gesetzt: Wenn wir den „Kampf“ um die besten Leute mit Härte und Aggressivität führen, unterminieren wir eben eine Kultur, die uns den Wettstreit um die talentiertesten Köpfe gewinnen lässt. Der Schlachtruf der Anti Vietnamkriegsgeneration der 70er Jahre „make love not war“ liefert uns also eine bessere moralische Orientierung als der Slogan vom „war for talents“.

Regel Nr.2 im erfolgreichen Recruiting lautet: allen Bewerbern mit maximaler Wertschätzung begegnen, gerade auch denjenigen, die nicht eingestellt werden.

Nun sind wir natürlich ein Unternehmen wie jedes andere. Wir wollen Gewinne erwirtschaften, und wir müssen uns dem Wettbewerb mit unseren Mitbewerbern stellen. Unsere Kunden sind oft große Unternehmen, die Druck auf Preise und Margen ausüben. Wir haben also sehr hohe Anforderungen an unsere Berater und wir führen anspruchsvolle und anstrengende Selektionsgespräche, um die passenden Menschen zu finden und zu begeistern. Wir stellen nur die Besten ein. Das ist unabdingbar für den Erfolg unserer Projekte, und wir schulden es unseren Mitarbeitern, die zu Recht die talentiertesten Kollegen in ihren Projekten sehen wollen.

Achtsames Recruiting

Achtsames Recruiting ist also kein Sozialprojekt, das allen eine Chance gibt, sondern es bleibt ein Selektionsprozess, in dem wir über viele Interviews alle Talente unserer künftigen Kolleginnen und Kollegen intensiv hinterfragen. Unser Anspruch ist allerdings, dass wir Härte nicht mit Unhöflichkeit verwechseln und eine Absage nicht mit Respektlosigkeit gegenüber dem Menschen, dem wir keinen Vertrag anbieten können.

Unser für die Personalsuche verantwortlicher Geschäftsführer hat ein internes Training entwickelt, mit dem wir alle Kolleginnen und Kollegen auf ihre Rolle im Bewerbungsprozess vorbereiten. Grundpfeiler dieses Trainings ist der wertschätzende Umgang mit dem Bewerber: Wer die Mühen auf sich nimmt, für mehrere Gespräche zu uns zu kommen, der soll sich als willkommener Gast fühlen. Er oder sie genießt unsere maximale Aufmerksamkeit und soll uns auch dann mit einem guten Gefühl wieder verlassen, wenn wir keinen Arbeitsvertrag anbieten können.

Oft scheitert die Wertschätzung für unsere Gäste gar nicht am fehlenden Willen, sondern an Ablenkungen. Wie schnell sind wir geneigt, uns kurz einem Kollegen zu widmen, wenn wir einen Bewerber durch die Cafeteria begleiten. Wie schnell opfern wir Präsenz und Aufmerksamkeit unserem Gast gegenüber für ein störendes Telefonat oder ein ablenkendes Gespräch mit jemand anderem.

Von etwa 1.000 Bewerbungen pro Jahr selektieren wir auf circa 150 Gesprächseinladungen. Aus diesen Gesprächen gewinnen wir wiederum 30 neue Kolleginnen und Kollegen. Wenn wir in diesem Prozess unachtsam sind, laufen wir Gefahr, jedes Jahr 970 Menschen gegenüber als wenig mitfühlend oder gar arrogant oder abweisend aufzutreten.

Wertschätzung im persönlichen Gespräch

Wir haben es uns zum Prinzip gemacht, jedem Bewerber, den wir nicht nehmen, in einem persönlichen Gespräch abzusagen und uns nicht hinter den Floskeln uninspirierter Textbausteine zu verstecken. Das erfordert manchmal Mut und ist für die Interviewer anfangs vielleicht unangenehm. Aber für Bewerber ist es ein sehr wertvolles Feedback, das ihnen anderswo oft verwehrt bleibt. Wir versuchen, in diesen Gesprächen Mut zu machen. Wir weisen auf Fehler in der Bewerbung oder Lücken in der fachlichen Qualifikation hin, und wir geben Hinweise, welche Stellen und Positionen vielleicht besser passen könnten.

Für uns ist das selbstverständlich. Es entspringt unserem Verständnis eines wertschätzenden, harmonischen Miteinanders. Dennoch sei Zweiflern an dieser Stelle gesagt, dass dieser wertschätzende Umgang mit Bewerbern in Zeiten der maximalen Transparenz nicht nur eine naive Form des „Nice-Guy-isms“ ist, sondern einer einfachen ökonomischen Logik folgt.

Die Zeiten von stark bebilderten Hochglanz-Recruiting-Broschüren, die ein gewünschtes Selbstbild des Unternehmens zeigen, sind wohl endgültig vorbei. In Portalen wie Kununu oder Glassdoor sind Unternehmen maximal transparent und öffentlich. Das Feedback der Bewerber sowie ihre Einschätzung über das Unternehmen werden von tausenden potenziellen Interessenten und Bewerbern gelesen und in die eigene Meinungsbildung einbezogen. Oftmals sehen sich sogar Kunden die Bewertungen an und beziehen sie bei der Auswahl ihrer Dienstleistungspartner ein. In dieser Welt trägt wertschätzendes Miteinander im Bewerbungsprozess zur Reputation eines Unternehmens bei. Eine Reputation, die hart erarbeitet wird und authentisch und überprüfbar sein muss.

Regel Nr. 3 im erfolgreichen Recruiting ist der Grundsatz: helfe denen, die du später einstellen willst, und den Institutionen, die sie ausbilden.

Gesellschaftliche Verantwortung

Zusätzlich zu unserer Unternehmensvision und Strategie haben wir ein Dokument mit zwölf unverhandelbaren Grundsätzen entwickelt. Die Idee zu diesen „Non-Negotiables“ haben wir den Bain-Beratern Chris Zook und James Allen zu verdanken, die über viele Jahre empirisch den Erfolg von Unternehmen analysiert haben. Um erfolgreich zu sein, benötigen Unternehmen ein Grundgerüst von Werten und Regeln, die nicht permanent angepasst und verändert werden. Unser unverhandelbarer Grundsatz Nr. 12 thematisiert unsere gesellschaftliche Verantwortung:

„Wir sind uns unserer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst und handeln entsprechend. Wir investieren Geld und Zeit insbesondere für Nachwuchsförderung und humanitäre Notlagen.“

Was hat das nun mit Recruiting zu tun? Wir versuchen heute denjenigen zu helfen, die wir in einigen Jahren nach dem Abschluss ihrer Ausbildung oder ihres Studiums einstellen wollen. Wir sind immer offen für Schüler-Praktikanten, für Werksstudenten und die Betreuung von Master-Arbeiten. In vielen Fällen ist das eine Investition. Es kostet erst einmal Zeit und Mühe, sich um Praktikanten zu kümmern oder Werkstudenten einzuarbeiten. Dafür lernen wir viele wunderbare und enthusiastische junge Menschen kennen, deren Ideen uns begeistern und mitreißen.
Gleiches gilt für das Engagement an Universitäten und die Beteiligung an Forschungs- und Lehraufträgen: Als Unternehmen profitieren wir in hohem Maße von einer hervorragenden Ausbildungsstruktur in diesem Land. Wir betrachten es als selbstverständlich, dass wir als zentrale Nutznießer des Ausbildungssystems auch unseren bescheidenen Beitrag dazu leisten.

Wertekultur fördern

In Summe hat uns die Anwendung der hinter diesen drei Regeln liegenden Prinzipien in den letzten Jahren sehr geholfen. Wir konnten als vergleichsweise kleines Unternehmen unseren gesamten Personalbedarf mit hervorragenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besetzen. Und in Wettbewerben wie „Great Place to Work“ bekommen wir von unseren engagierten Mitarbeitern regelmäßig ein gutes Zeugnis ausgestellt.

Natürlich passieren auch bei uns Fehler und selbstverständlich werden wir diesen hohen Ansprüchen im Tagesgeschäft nicht immer gerecht. Auch bei uns verlassen Bewerber manchmal frustriert das Unternehmen und nicht alle Interaktionen werden diesen hohen Maßstäben gerecht. Wichtig für den langfristigen Erfolg ist aber der Wille, nach jedem Scheitern besser zu werden und immer weiter daran zu arbeiten, diesem Anspruch gerecht zu werden.

Holger Wolff
Holger Wolff ist Mitgründer und Geschäftsführer des IT Dienstleistungsunternehmens MaibornWolff. Das Unternehmen mit knapp 150 Mitarbeitern ist in den letzten Jahren rasant gewachsen. Die Arbeitsplatzkultur und das Klima werden von Mitarbeitern positiv bewertet und regelmäßig mit Auszeichnungen als Bester Arbeitgeber im Wettbewerb „Great Place to Work“ belohnt.
Im Frühjahr 2015 erhielt die Firma zum 3. Mal die Auszeichnung “Beste Arbeitergeber in der ITK” in ihrer Größenklasse. Lesen Sie dazu ein Interview in der Computerwoche

1 In die organisationale Forschung hat dieses Konzept Peter F. Drucker eingeführt, Mehr: http://de.slideshare.net/joetye/12-reasons-culture-eats-strategy-for-lunch-25988674
2 Prof. Dr. Heike Bruch von der Uni St. Gallen forscht seit vielen Jahren zu diesem Thema: www.zeit.de/karriere/beruf/2011-01/organisationale-energie
3 Das Konzept von Grandiosität und Abwertung geht zurück auf Eric Berne, den Begründer der Transaktionsanalyse.
Mehr: www.strippenstrolch.de/downloads/HWB_gesamt_150.pdf
4 www.repeatability.com/design-principles/clear-nonnegotiables.aspx