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Wie Sprache Wirklichkeit schafft

Ein Essay von Sabine Breit

Die Linguistin Sabine Breit untersucht die Wechselwirkung von Sprache und Zeitgeist. Das „Recht des Stärkeren“ prägt noch immer unsere Welt und fördert Konkurrenz und Machtdenken, gerade auch in Unternehmen. Doch langsam bricht sich eine kooperative Kultur Bahn. Es ist Zeit, neue Begriffe zu nutzen – für eine Kultur des Miteinander.

 

Globalization, Digitalization, Disruption – die Begriffe, die uns ständig umgeben, sind wolkig. Wir übersetzen sie entweder gar nicht oder nur behelfsmäßig ins Deutsche. Somit ist ihre Interpretation offen. „Globalisation“ etwa kann ein reiner Euphemismus für althergebrachten Kolonialismus sein, oder ein Ausdruck für tatsächliche Vernetzung der Weltgemeinschaft im Sinne einer insgesamt nutzbringenden Kooperation.

Die jeweilige Deutung wird dem Einzelnen überlassen und kann damit extrem unterschiedlich ausfallen. Ist der Zeitgeist primär auf Kampf oder Wettbewerb gepolt, dann wird die überwiegende Interpretation und das Ausleben dieser Begrifflichkeiten eben auch in Richtung Kampf gehen. Dann wird Globalisierung eher wie Kolonialismus aussehen, mit Siegern und Verlierern. Ist der Zeitgeist eher auf Kooperation und Respekt ausgerichtet, könnte die Globalisierung tatsächlich die Menschen auf Augenhöhe näher zusammenbringen.

„Digitalization“ ist ein Begriff, der ganz ähnlich wirkt. Ist er ein Euphemismus für Dequalifikation und Arbeitsplatzabbau zur Gewinnmaximierung oder ist damit wirklich die Entwicklung von Technik gemeint, die den Menschen sinnvoll unterstützt?

Mir scheint, als lebten wir in einer Zeit, in der es gerade um die Deutungshoheit bei all diesen Begriffen geht. Wird sich das kompetitive Prinzip durchsetzen und seine Deutung dieser Begriffe, oder vielleicht doch das kooperative?

Worte und Begrifflichkeiten (Logos) einerseits und der jeweilige „Zeitgeist“ (Logos) auf der anderen Seite gehen eine Allianz ein und verstärken sich wechselseitig. Der Zeitgeist bringt die Begrifflichkeiten und ihre Deutung hervor. Und die Begrifflichkeiten stärken und nähren den Zeitgeist. Weil Worte unser Denken formen und unser Denken die Worte. Das passiert in einem ständigen Wechselspiel, entweder unbewusst, durch eine Art unausgesprochenen gesellschaftlichen „Deutungskonsens“, oder ganz bewusst.

Dieses Zusammenspiel von Logos und Logos zeigt sich geradezu beispielhaft im 19. Jahrhundert. Der damals aufkommende Begriff des „Survival of the fittest“, bei dem es eigentlich um Evolution durch Kooperation und Anpassung geht, wurde dem Zeitgeist von Kampf, Krieg und Kolonialismus entsprechend zum „Recht des Stärkeren“ umgedeutet. Zum kompetitiven Prinzip, das insbesondere in unserem Wirtschaftsleben bis heute den Bezugsrahmen vorgibt, in den sich alle und alles einzufügen haben.

Ein Beispiel aus unserer Zeit, das der Wirkung des Konzepts vom Recht des Stärkeren kaum nachsteht, ist der Begriff des „Shareholder Value“, der in den 1980-er Jahren über uns kam. Ohne den Versuch einer sinnvollen Übersetzung wurde er in den Medien schwuppdiwupp als „Shareholder Value“ übernommen und alsbald zum Leitprinzip und neuen Sehnsuchtsziel von Unternehmensführern.

Dass er Englisch und reichlich wolkig blieb, war in den Augen derjenigen, die ihn prägten, wahrscheinlich günstig. Denn irgendwie bekam der Shareholder so einen ganz eigenen Wert. Seinen „Shareholder Value“ eben. Seine Interessen standen fürderhin über denen aller anderen (Mitarbeiter, Kunden etc.) und sind bis heute vorrangig zu bedienen.

Hauen und Stechen in Unternehmen

Es geht aber auch weniger spektakulär. Auch und gerade im täglichen Unternehmensleben äußern sich Machtverhältnisse und Zeitgeist in Begrifflichkeiten und Strukturen und werden wiederum über sie vermittelt und gestärkt. Ich fasse diese Begrifflichkeiten und Strukturen gerne unter dem Begriff „Zeichen“ zusammen: Zeichen, die Botschaften in ein Unternehmen schicken.

So können etwa die Architektur einer Firmenzentrale, ein Vergütungssystem oder Unternehmenshierarchien Zeichen sein, die klare Botschaften in ein Unternehmen und an die Außenwelt schicken. Gerade Großunternehmen sind häufig strukturiert wie Armeen. Da gibt es klare Ränge, markiert durch Rangbezeichnungen, die übrigens zumeist auch Englisch und damit mehr oder weniger nebulös bleiben.

So heißen die Generäle immer irgendwas mit „C“ am Anfang (CEO, CFO, COO, CAO etc.), dann kommen die nachgelagerten Ränge, meist irgendwas mit Director oder (Vice) President, und irgendwann ganz unten kommt dann das titel- und damit ranglose Fußvolk. Abteilungen heißen gerne mal „Divisionen“ – ein Begriff, der ebenfalls eine Nicht-Übersetzung des englischen Begriffs „divisions“ (= Abteilungen oder Geschäftsbereiche) ist und bei dem man die Mitarbeiter geradezu bildlich in geschlossener Formation durch das Unternehmen marschieren sieht. Die Befehlsgewalt richtet sich nach Rang und Epauletten und nimmt natürlich in Richtung Fußvolk hin ab. Deutlicher kann man das kompetitive Prinzip nicht leben und in Worte fassen.

Ebenso kooperationsabträglich ist eine planlos eingeführte „Unternehmenssprache“ (zumeist Englisch) sowie das, was ich als „Blähsprache“ bezeichne und was sich in den vergangenen zehn bis fünfzehn Jahren zunehmend wie Mehltau verbreitet hat. Man findet sie überall. In Mails, in Reden und Vorträgen jeglicher Art, in Berichten und allen anderen Produkten der täglichen Mitarbeiterkommunikation.

So werden etwa Dinge nicht mehr angesprochen und gelöst, sie werden adressiert (vom englischen Begriff „to address“). Es gibt keine Probleme mehr, sondern nur noch „Themen“ (eine mögliche Übersetzung von „issue“), was praktisch ist, weil man Themen nicht lösen muss, sondern einfach so stehenlassen kann. Menschen werden nicht mehr entlassen, sie werden „freigesetzt“.

Wer auf der Makro- oder Mikroebene bewusst wolkig kommuniziert, will entweder die Dinge im Dunkeln lassen (im Sinne von Steve Bannon: „Darkness is good. That‘s power“) oder ist auf Verteidigung in einem kompetitiven System bedacht. Auch hier eine Wechselwirkung von Sprache und firmeninternem Zeitgeist (= Unternehmenskultur).

Wenn in einem Unternehmen aus wolkiger Sprache resultierende Unklarheit oder Hauen und Stechen und der „Kampf ums Dasein“ herrschen, regiert die Angst. In einem solchen Klima kann keine klare Kommunikation gedeihen. Die Mitarbeiter bleiben sozusagen sprachlich in den Schützengräben. Im Umkehrschluss verhindert ein derartiges Kommunikationsvakuum echte Kooperation.

Kooperation, die eigentlich die Voraussetzung für Evolution, für den „Arterhalt“ eines jeden Unternehmens ist. Kooperation, die beim Menschen die Fähigkeit zur Empathie, zu sozialem Verhalten und zur klaren, wirksamen Kommunikation mit anderen voraussetzt und die Energie freisetzt. Kampf ist dagegen eine schrecklich ineffiziente Energievergeudung. Wer nur einmal in einem Team gearbeitet hat, in dem es ein Höchstmaß an Vertrauen und Kooperationsbereitschaft gibt, weiß, wie die Energie dort fließt und mit welcher Geschwindigkeit intelligente Lösungen erarbeitet werden.

Ein Indianer kennt kein Schmerz

Wenn das so ist, dass wir eigentlich kooperieren müssen, um fortzubestehen, weshalb lebt dieses kompetitive System dann trotzdem fort? Wie kann es sich durch die Generationen halten, wenn wir doch immer wieder sehen, dass es uns schadet und unsere Evolution tatsächlich bremst?

Es passiert über das dargestellte Zusammenspiel von Sprache und Zeitgeist, von Worten und Denken – und über das Nachwirken erlernter Zeichen und damit übertragener Konzepte, die jeder einzelne von uns im Kopf und im Herzen hat. Und das geht, wie alles, in der Kindheit los.

Wer heute im Wirtschaftsleben in leitender Stellung Entscheidungen über Menschen und Güter treffen darf, ist zumeist irgendwann in den 1950er bis 1970er Jahren geboren. Ich selbst bin Jahrgang 1968. Wenn wir einmal zurückdenken, sind viele von uns mit ähnlichen Glaubenssätzen aufgewachsen.

Diese lauten zum Beispiel: „Sei nicht so emotional! Nimm dich nicht so wichtig! Sei brav! Sei stets gefällig! Ein Indianer kennt keinen Schmerz! Jungs weinen nicht! Wer schön sein will, muss leiden (gilt nach wie vor nur für Mädchen).“

Wenn man sich mal so im eigenen Umfeld umhört und umschaut, scheint es, dass Männer im Alter zwischen 40 und 60 eher mit dem Primat des Kampfs und des Starkseins aufgewachsen sind, Frauen eher mit dem Primat der Gefälligkeit und des Dienens. Dementsprechend müssen wir uns nicht wundern, dass die Welt so aussieht wie sie aussieht und das Primat des Kampfes herrscht.

Zwar hat sich seit dem 19. Jahrhundert, in dem Frauen praktisch nichts zu sagen und auch keine gesellschaftliche Stimme hatten, in vielen Regionen schon einiges verändert. Wir haben alle gelernt. Trotzdem ist die Welt bis heute noch in weiten Teilen nach dem Bilde des (harten, heterosexuellen weißen) Mannes gemacht. Männliche Glaubensätze und Verhaltensweisen, das non-verbale Gebaren, die Sprache von Männern sind die Norm und bestimmen immer noch den kampfbetonten Bezugsrahmen, an den wir uns alle anzupassen haben.

Muss man Frauen fördern?

Als eines von mehreren möglichen Beispielen für diese Anpassungsprozesse soll hier kurz auf die Position von Frauen in diesem Bezugsrahmen eingegangen werden. Ein Thema, das gerade einen breiten Raum im öffentlichen Diskurs einnimmt.

Wenn Männer den Bezugsrahmen setzen, haben Frauen sich in diesen einzuordnen. Sie müssen von der als Mädchen häufig erlernten Rolle des Dienens und Gefälligseins auf Kampfmodus umstellen. Und zwar so, dass Männer das auch erkennen. So sollen sie gefälligst laut und deutlich „Nein“ sagen, wenn sie nicht angegrabscht werden wollen. Egal, ob es ihnen aus Angst, Schock oder Scham schlichtweg die Sprache verschlägt.

Wollen sie Karriere machen, wird ihnen gerne empfohlen, doch irgendwie etwas männlicher zu werden, etwa in ihrer Körpersprache – sozusagen mehr „Manspreading“ statt „Beine übereinander schlagen.“ Das ist in etwa so, wie Linkshänder früher zu Rechtshändern umerzogen wurden. Wer das nicht will oder kann, bleibt dann eben hinter der Norm zurück. Dringt mit seinen Zeichen nicht durch. Ist defizitär. Und wer defizitär ist, verdient dann halt auch weniger. Dieses Verständnis von Frauen als grundsätzlich defizitäre Wesen äußert sich wahrscheinlich am besten in dem sicher gut gemeinten aber doch drolligen Begriff der „Frauenförderung“. „Männerförderung“ ist eher ein Randthema.

Interessanterweise haben Frauen diesen Anpassungsdruck offenbar schon reichlich verinnerlicht. Nach einer Studie der Uniklinik Leipzig sind etwa die Stimmen von Frauen tiefer geworden. Und auch eine Frauenquote von 30 Prozent wird trotz eines Bevölkerungsanteils von Frauen in Deutschland von rund 51 Prozent von einer deutschen Familienministerin als „historischer Schritt“ bezeichnet.

So haben wir uns alle eingerichtet im kompetitiven Bezugsrahmen, weil wir alle mit diesen Zeichen, Deutungen und Glaubenssätzen aufgewachsen sind und damit durch die Welt navigieren. Sie wurden uns allen – Männern und Frauen – in Herz und Hirn gepflanzt noch bevor wir in der Lage gewesen wären, sie zu hinterfragen. Und so begleiten sie uns – für immer oder für eine Weile – prägen unser Bewusstsein und dadurch unser Handeln und unsere Umwelt.

Das Bewusstsein für Kooperation ensteht

Doch wer heute zwischen 40 und 60 ist, hatte auch die Chance, neben den Zeichen des Kampfs auch die der Kooperation und des Miteinanders in seinen Fundus aufzunehmen. So gibt es überall Anzeichen dafür, dass wir dabei sind, uns vom Primat des kompetitiven Prinzips zu verabschieden und der Kooperation zuzuwenden. Wie bitte? Aber gerade haben doch Hass und Nationalismus, Hauen und Stechen und all der andere Kram Konjunktur. Das sieht so aus.

Gleichzeitig brechen aber auch überall Debatten wie „Me too“ oder zu „Fake News“ und Filterblasen auf, in denen auch Sprache reflektiert wird und Begrifflichkeiten neu definiert werden. So wurde der Euphemismus der „alternativen Fakten“ in Rekordzeit als ein solcher entlarvt und der Lächerlichkeit preisgegeben.

Die Popularität von Begrifflichkeiten, die die Idee des Miteinanders stärken, steigt. Begriffe wie Anstand, Demut, Respekt und Güte haben wieder Konjunktur. Ganze Bücher werden dazu geschrieben. Neue Begriffe schieben sich in unser Bewusstsein, wie der Begriff der Achtsamkeit.

Es werden neue Formen der Zusammenarbeit diskutiert und gelebt, mit flachen kaum noch wahrnehmbaren Hierarchien. Systeme zur Mitarbeiterbewertung werden abgeschafft. Unternehmen nehmen sich vor, ohne internen Wettbewerb auszukommen. Siehe dazu das bemerkenswerte Interview mit dem Unternehmer Holger Wolff.

Ein Mensch, ein Mann und noch dazu ein erfolgreicher Unternehmer, der ohne Kampfmetaphern auskommt. Der von Mitarbeitern spricht und nicht von „Ressourcen“. Und der alles in dem Satz zusammenfasst: „Konkurrenzdenken ist meiner Ansicht nach schädlich für den unternehmerischen Erfolg“.

Den Zeitgeist im Unternehmen verändern

Was kann nun eine Unternehmensleitung tun, die erkannt hat, dass das Primat des kompetitiven Prinzips das eigene Unternehmen nicht weiterbringt? Dass es ineffizient ist und Risiken schafft. Nun, sie kann die Hierarchie abflachen und visitenkartenfüllende Titel abschaffen. Sie kann sich von der Bonuskultur verabschieden und die physischen sowie digitalen Arbeitswelten umgestalten.

Sie kann bei einer mehrsprachigen Belegschaft Strukturen schaffen, die verhindern, dass eine Sprachgruppe stets überlegen ist. Sie kann Menschen mit ausgeprägten kooperativen Fähigkeiten mehr Verantwortung geben. Sie kann ihre Börsennotierung zurückgeben. Sie kann Maßnahmen ergreifen, um die Kommunikationsfähigkeit aller Mitarbeiter zu verbessern. All dies ist geeignet, dem Kampf Einhalt zu gebieten, Vertrauen zu schaffen und damit Offenheit und echte Kooperation zu ermöglichen.

Wenn sich der Zeitgeist in einem Unternehmen ändern soll, ist dann nicht auch im engeren Sinne eine grundsätzlich neue Sprache erforderlich? Das kann schon sein. Eine neue Sprache bedeutet aber nicht, dass man Begriffe auf den Index setzt oder abstruse Kunstworte schafft. Es bedeutet auch nicht – sorry Sisters – die flächendeckende Einführung des Binnen-Is.

Vielmehr wird sich mit einer Umstellung der oben genannten Strukturen der Unternehmenswortschatz ganz automatisch ändern – was wiederum die Wandlung der Unternehmenskultur unterstützt. Wenn es keine Boni mehr gibt, gibt es auch das Wort nicht mehr. Wenn die Mitarbeiterbewertung wegfällt, fällt ein ganzer Sack an damit einhergehenden Begriffen weg.

Andere Begrifflichkeiten, wie etwa Abteilungsbezeichnungen, muss man vielleicht in der Tat aktiv ändern. Aber auch das kann man zusammen mit der gesamten Belegschaft tun, damit die neuen Bezeichnungen gut angenommen werden. Und schließlich muss sich auch der Zeichenfundus jedes einzelnen Mitarbeiters mehr oder weniger wandeln. Aber nicht per Verordnung, sondern per Reflexion.

Dazu braucht es immer wieder und überall Raum für echten Dialog, in dem die Dinge offen und in klarer Sprache auf den Tisch kommen. All dies benötigt Zeit und eine dem Unternehmen angepasste Geschwindigkeit. Weil es um Evolution geht und nicht um Revolution. Und nicht jeder wird sich wandeln wollen. Aber auch das ist in Ordnung.

So ist der Weg vom Primat des kompetitiven zum kooperativen Prinzip kein einfacher. Aber er dürfte einer sein, der sich lohnt. Erfinden wir in der Zwischenzeit doch einfach fleißig weiter Wörter, die den kooperativen Logos nähren, oder bewahren wir die, die es schon gibt, vor dem Aussterben. Ich werfe mal das kleine Wörtchen „beherzt“ in die Runde, das meine Tochter mir kürzlich wieder ins Bewusstsein rief. Ein Wort, das die Quelle seiner Bedeutung praktisch in sich trägt. Denn aller Mut geht vom Herzen aus. In diesem Sinne – trauen wir uns Kooperation zu und gehen wir es beherzt an.

Sabine Breit

Sabine BreitSabine Breit hat angewandte Sprachwissenschaft studiert und ist seit über 20 Jahren als Linguistin in die Unternehmenskommunikation sowohl mittelständischer Unternehmen als auch internationaler Großkonzerne eingebunden. Sabine hat eine bezaubernde Tochter, eine sehr kommunikative Katze und findet Ausgleich vom Kommunizieren im Reisen, beim Lesen, beim Sport und in der Meditation.

 

 

 

 

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