High Tech und Selbsterkenntnis

Foto: Centum-Amm
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Interview: Für eine menschliche Unternehmenskultur

Technik für den Menschen zu entwickeln, ist das Anliegen des Unternehmers Alexander Martinez, spezialisiert auf Nachrichtentechnik. Die Firma arbeitet mit Selbstorganisation, anderen Formen der Führung, und manchmal entscheiden die Mitarbeitenden über das Gehalt. Höchstes Gut im Unternehmen: Vertrauen.

Das Gespräch führte Mike Kauschke

Frage: Was ist Ihnen in Ihrer Arbeit als Unternehmer das wichtigste Anliegen?

Martinez: Mir ist in den letzten Jahren klar geworden, dass ich das Unternehmen Centum-Amm hauptsächlich wegen der Menschen mache. Ich möchte einen Raum schaffen, in dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Prozess der Selbsterkenntnis sein dürfen und ein anderes Miteinander möglich wird. Und ich möchte herausfinden, wie das in einem Hightech-Unternehmen umsetzbar und mit der Wirtschaftlichkeit vereinbar ist.

Es erscheint erstmal als Widerspruch, wenn ein Technologieunternehmen den Menschen ins Zentrum stellen will.

Martinez: Es gibt tatsächlich eine fortwährende Spannung zwischen diesen zwei Polen. Auf der einen Seite Hightech mit Leuten, die Ingenieurswissenschaften, Nachrichtentechnik, Informatik oder Physik studiert haben und strikt wissenschaftlich vorgehen. Auf der anderen Seite der Fokus auf das Menschliche.

Diese Spannung hält uns lebendig. Die Holakratie, das Betriebssystem, mit dem unser Unternehmen strukturiert wird, beruht auf der Idee, Spannungen in Entwicklung umzuwandeln.

Wie setzt Ihr im Unternehmen dieses Anliegen, Raum für das Menschliche zu machen, konkret um?

Martinez: In erster Linie versuchen wir einfach, wertschätzend miteinander umzugehen. Spannungen und Unterschiede werden genutzt, um uns weiterzuentwickeln. Wir arbeiten zum Beispiel mit System- und Organisationsaufstellungen, um Entscheidungen zu treffen oder eine Strategie zu formulieren.

Mitarbeitende stehen dann stellvertretend für das Unternehmen, für ein neues Projekt, für Kunden, für Lieferanten. Ich habe als Geschäftsführer ein großes Büro, damit wir hier Aufstellungen machen können. Wenn dann eine Mitarbeiterin zur Tür reinkommt, dann sage ich schon mal: „Du, ich habe hier gerade ein Thema mit einem Kunden. Kannst du diese Energie, diese Situation verkörpern.“

Für mich ist das ein künstlerischer Prozess, eine Form von Kunst, die hier leben darf. Denn dabei entstehen neue Ideen und Sichtweisen, die uns im Umgang mit Kunden oder Lieferanten auf neue Wege bringen. Das Schöne ist, wenn ein Thema so verkörpert ist, dann ist es gespeichert im Unternehmen durch die Menschen, die das mit aufgestellt haben.

Selbstorganisation heißt nicht, keine Führung zu haben.

Sie hatten erwähnt, dass Sie mit dem Organisationsprinzip der Holakratie arbeiten. Was hat sich durch die Einführung dieser Struktur geändert?

Martinez: Wir haben schon immer selbstorganisiert und jenseits von klassischen Machthierarchien gearbeitet. Die Mitarbeitenden hatten immer sehr hohe Freiheit in ihren persönlichen Entscheidungen, ob und wie sie etwas machen. Als wir größer geworden sind, haben wir festgestellt, dass wir eine Form von Organisationen und Struktur brauchen, die auch irgendwo dokumentiert sein muss. Ansonsten fehlt irgendwann die Orientierung, speziell auch für jene, die neu zu uns kommen.

Für mich war das eine persönliche Krise. Damals dachte ich, mit Selbstorganisation brauchen wir keine Führung. Es war ein längerer, schmerzvoller Weg, nicht nur für mich, sondern auch für das Unternehmen, anzuerkennen, dass Selbstorganisation nicht heißt, keine Führung zu haben.

Wir erkannten im Laufe des Prozesses, dass es in der Selbstorganisation wahrscheinlich sogar mehr Führungsqualitäten braucht, wenn auch jenseits der klassischen, hierarchischen Führung. In dieser Findungsphase wäre das Unternehmen beinahe auseinandergebrochen.

Das Vertrauen, das mir dabei von den Mitarbeiterenden gegeben wurde, möchte ich im Unternehmen erwidern, wenn Menschen persönliche Themen haben und eine persönliche Entwicklung durchschreiten.

Die Holakratie war also ein Weg, um unsere Struktur sichtbar und greifbar zu machen. Wir haben keine Machthierarchie mit Vorgesetzten, Untergebenen und Führungsebenen. Im Zentrum des Unternehmens steht nicht eine Machthierarchie, sondern der Purpose, der Sinn des Unternehmens.

Die Frage ist: Was brauchen wir im Unternehmen, um dem gesamtheitlichen Zweck dienen zu können? Aus dieser Frage bildet sich in der Unternehmensstruktur eine Purpose-Hierarchie.

Wir möchten eine Gehaltsstruktur, die unter den Mitarbeitern im Dialog ausgehandelt wird.

Was ist für Sie der Purpose Ihres Unternehmens?

Martinez: Unser gemeinsamer Purpose ist, eine humane Technologie zu gestalten, Technologie also auf den Menschen auszurichten. Bei den jährlichen Strategiebesprechungen haben wir festgestellt, dass wenn unsere Strategie nicht mit unserem Purpose und mit unserer Kultur, den bei uns gelebten Werten im Einklang ist, die Strategie-Arbeit über das Jahr versandet.

Deshalb haben wir vor einiger Zeit ein Werte- Assessment durchgeführt, um auch unsere Kultur sichtbar und besprechbar zu machen. Wir haben im Team gefragt: Was sind eure persönlichen Werte? Was treibt euch an? Welche Werte sind derzeit im Unternehmen sichtbar und werden gelebt? Welche Werte sind aus eurer Sicht zukünftig wichtig und wertvoll für die Entwicklung des Unternehmens?

Die Umfrageergebnisse haben wir zum Anlass genommen, um über unsere Werte in einen tiefen Dialog zu gehen. Unsere Unternehmenskultur wurde dadurch greifbar und sogar messbar.

Während im Führungskreis viele persönliche Werte im Bereich Gemeinwohl wie z.B. etwas bewirken, Dialog, auf Augenhöhe, Mitgefühl und Kreativität aktiv gelebt werden, hat sich bei der Umfrage gezeigt, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das Unternehmen Werte wie Kundenzufriedenheit, Einsatzbereitschaft und Innovation wünschen.

Sie arbeiten auch an einer transparenten Gehaltsstruktur. Können Sie dazu etwas sagen?

Martinez: Wenn wir neue Mitarbeiter einstellen, fragen wir uns: Wie passt diese neue Mitarbeiterin in die Gehaltsstruktur des Unternehmens? Warum verdient jemand mehr als ein anderer? Wie rechtfertigen wir die Gehaltsstruktur?

Wir möchten eine Gehaltsstruktur, die transparent ist und unter den Mitarbeitern im Dialog ausgehandelt wird. Bei Einstellungsgesprächen gebe ich Mitarbeitenden den Freiraum, mit einem Bewerber eigenständig das Gehalt zu verhandeln.

Ich habe in einem konkreten Fall dem Team einen blanko unterschriebenen Arbeitsvertrag mit offen gelassenem Gehalt zur Verfügung gestellt. Das Team hat dann zusammen mit dem Bewerber im Dialog eine Einigung gefunden.

Der Bewerber hatte dabei seinen Gehaltsvorstellung nach unten korrigiert und ein langjähriger Mitarbeiter aus dem Team für sich eine Gehaltserhöhung genehmigt, womit das Gehaltsgefüge dann wieder passte.

Diese Transparenz stelle ich mir für das gesamte Unternehmen vor, wobei alle Teammitglieder zukünftig gleichermaßen auch am Unternehmensgewinn beteiligt werden, statt Boni für Einzelne zu zahlen.

Wie wirkt sich dieser Geist des Unternehmens auf die Produkte aus, die ja technischer Natur sind?

Spezialhelikopter mit lebensrettender Lifeseeker-Technologie, Foto Centum-Amm

Martinez: Es gibt einige Produkte, in denen das für mich besonders spürbar wird, wie unseren „Lifeseeker“. Mit diesem Hightech-System unterstützen wir SAR-Teams (Search and Rescue), also Rettungsteams aus der Luft bei der Suche von vermissten oder verloren gegangenen Menschen anhand ihres mitgeführten Mobiltelefons. Das System operiert aus einem Helikopter oder neuerdings auch aus einer Drohne heraus und ortet Mobiltelefone z.B. auch in Gebieten ohne Handyempfang.

Erst vor kurzem hat sich in den Schweizer Alpen eine junge Frau auf einer Wanderung ein Bein gebrochen und ist auf 3000 Meter im Schnee liegengeblieben. Die Bergrettung konnte sie zu Fuß und mit Kamerasystem aus der Luft nicht finden. Die Schweizer Armee hat einige für Such- und Rettungmissionen optimierte Spezialhelikopter, die mit unserer Lifeseeker-Technologie ausgestattet sind.

Nach der erfolglosen Suche durch die Bergrettung wurde gegen Mitternacht einer dieser SAR-Helikopter angefordert. Bereits eine halbe Stunde später konnte die zu diesem Zeitpunkt bereits stark unterkühlte Frau im Krankenhaus behandelt werden.

Sie wurde innerhalb von 15 Minuten nach dem Start des Helikopters durch unseren Lifeseeker in einer schwer einsehbaren Felsschlucht geortet und per Seilwinde geborgen. Das sind sehr berührend Momente, wenn unsere Technologie Menschenleben rettet. Da verwirklicht sich dann der Sinn unseres Unternehmens ganz konkret.

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