Andresr/ shutterstock.com
Andresr/ shutterstock.com

Gemeinschaft und Wir-Kultur

Herausforderungen und Chancen gemeinschaftlichen Lebens

Gemeinschaften können Keimzellen für ein neues Wir-Bewusstsein sein. Doch es gibt viele Herausforderungen, z.B. Entscheidungsstrukturen zu finden und den Umgang mit Hierarchien zu klären. Autor François M. Wiesmann berichtet über seine Erfahrungen und Visionen.

 

Spätestens seit den 68ern lebt ein neuer Traum von Gemeinschaft. In Verbundenheit leben, jenseits von moralischen Zwängen und Karrieredenken ein gemeinsames Leben in Freiheit, Kreativität und Liebe führen. Die Erde und die Mitkreaturen wieder achten. Die Isolation und Einsamkeit aufheben.

Einfach und verbunden leben, um ein natürliches Gleichgewicht wieder herzustellen. Frei lieben, wo die Liebe hin fließt … Welch großartiger Traum! Vielleicht der Kern der ganzen Entwicklung, die wir als Grünes Mem bezeichnen (die in diesem Artikel verwendeten Farbzuordnungen beziehen sich auf das Bewusstseinsstufenmodell „Spiral Dynamics“).

Aus diesem Traum heraus haben sich unzählige Menschen auf den Weg gemacht in das Abenteuer einer neuen Zeit, eines neuen Paradigmas aufzubrechen. (Beispiel für eine Gemeinschaft: das Ökodorf Sieben Linden.) Zwei Generationen von Gemeinschaftssuchern und –bauern haben sich diesem Traum gewidmet – was ist daraus geworden?

In den neuen Freiräumen wurden Dinge in Frage gestellt und über Bord geworfen, die über sehr lange Zeit als gegeben galten: die bestehenden Autoritätsverhältnisse, der Fortschrittsglaube, das rational-wissenschaftliche Primat, die Beziehungs- und Sexualmoral, das Dogma des Privatbesitzes, die kirchlich-religiöse Konvention. All das wurde neu verhandelt.

So waren natürlich viele Fässer geöffnet, viele Gesetze außer Kraft gesetzt, viele Werte gestürzt, und es entstand einerseits ein großer Freiraum, anderseits aber kamen jetzt aus all diesen Fässern die ganzen Fragen und Probleme gekrochen, die durch die Deckel über Jahrzehnte oder Jahrhunderte niedergehalten worden waren. Und das alles gleichzeitig und massiv.

An diesen kulturellen Schatten, die sie so enthusiastisch herausgefordert hatten, scheiterten die meisten dieser Versuche (nicht alle!). Sie hatten Geister gerufen, deren sie nicht Herr wurden. Denn es zeigte sich, dass hier, oft sehr persönlich erlebt, eine kulturelle Schattenarbeit nötig wurde, für die man gewappnet sein musste.

Das heißt aber keineswegs, dass diese „Werkstätten des grünen Mems“ ergebnislos waren. Sie haben im Laufe der Jahre einen beträchtlichen Erfahrungs- und Wissensschatz gewonnen, der mehr und mehr in die gesellschaftliche Entwicklung einfließt und Bausteine liefert für die Entwicklung eines globalen WIR-Bewusstseins.

Ich war selbst mehr als 20 Jahre Mitgestalter von größeren und kleineren Gemeinschaften und möchte hier einige aus meiner Sicht wesentliche Entwicklungen herausgreifen:

Basisdemokratie und ihr typischer Entscheidungsprozess: Konsens

Der Versuch, ohne Führung unter Gleichen zu leben, hatte gute Gründe. Er war die Antwort auf eine Kultur des Machtmissbrauchs, die auch heute noch weit verbreitet ist. Ein Kernstück von Basisdemokratie ist die Konsensentscheidung. Alle haben die gleiche Stimme. Jede Stimme wird gehört, und ein Veto kann unter Umständen die ganze Gruppe aufhalten.

Während meiner Zeit in Gemeinschaften ist mir klar geworden, dass die Konsenskultur zwar aus einem verführerischen Ideal entsteht, dass sie aber in vielen Situationen nicht das angemessene Mittel zum Weiterkommen ist. Konsens ist langwierig, uneffizient und – wenn es der einzig gültige Entscheidungsmodus ist – frustrierend für alle, die sich weiterbewegen wollen.

Das viel gepriesene „All Leaders“-Prinzip hinterlässt Frustration. Jeder, der einmal versucht hat, wirklich Leader zu sein, wurde gnadenlos zurückgepfiffen und zurechtgestutzt. Dies war ein wesentlicher Grund, warum ich selbst nicht mehr in Gemeinschaft leben wollte.

Ich habe mir aber im Nachhinein die Frage zu gestellt, was denn eigentlich der Gewinn aus dieser Form ist, mit der ich so viel Zeit verbracht habe. Dabei habe ich gesehen, dass sie im Laufe der Zeit kollektive Fähigkeiten hervorgebracht hat, die für eine ernst zu nehmende Entscheidungskultur unentbehrlich sind:

Wir haben gelernt, eine eigene Position zu finden und sie öffentlich zu vertreten. Es ist eine sehr wesentliche Fähigkeit, die eigene Perspektive einnehmen zu können. Viele Menschen können oder wagen das nicht.

Konsensentscheidungen erfordern, dass ich anderen zuhöre. Zuhören heißt nicht, warten, bis der andere fertig gesprochen hat. Es heißt, wirklich verstehen und mit empfinden zu wollen, was für den anderen Bedeutung hat. Zuhören kann ich, wenn ich bereit bin, eine andere Perspektive einzunehmen als die eigene. Auch das ist für viele Menschen fremd.

„Die Wahrheit“ hat viele Facetten. Wir haben gelernt, zwei oder mehr verschiedene Perspektiven nebeneinander stehen zu lassen und zu betrachten, ohne gleich die eine für die beste und richtigste zu erklären. Mit der Zeit wächst auf diese Weise eine Fähigkeit zur Gesamtschau heran, und in guten Momenten konnten wir aus dieser Gesamtschau eine Lösung herausarbeiten, die den Kern mehrerer Perspektiven beinhaltete.

Ich sehe darin den Hinweis auf eine Grundlage jeglicher zukünftiger Entscheidungskultur: den Kern aller wesentlichen Perspektiven herauszuarbeiten und aus der Gesamtschau eine neue Lösung von höherer Komplexität emergieren zu lassen. Dies ist der eindimensionalen Mehrheitsentscheidung weit überlegen, weil hier auch Perspektiven von Minderheiten integriert werden.

Es funktioniert, solange eine Bereitschaft in den Beteiligten vorhanden ist, sich von ihrer eigenen Position zu entkoppeln, um das zu finden, was für das Ganze gerade am besten ist. Wenn diese Bewusstheit nicht vorhanden ist, fällt der ganze Prozess verdeckten Ängsten und Machtspielen zum Opfer.

Für das Ganze denken

Inzwischen gibt es auch verschiedene Entscheidungsformen, wie systemischer Konsens, Konsent oder integrative Entscheidungsfindung (Holakratie), die einen Schritt weiter gehen in die Richtung, dass der persönlichen Meinung weniger und der Gesamtperspektive mehr Gewicht gegeben wird.

Auch der U-Prozess von Otto Scharmer betritt eine neue Dimension: Er basiert auf der Öffnung für eine überpersönliche Bewusstseinsebene, um eine Lösung aus der Zukunft herunterzuladen. Für eine zukünftige Entscheidungskultur scheinen mir zwei Dinge wesentlich zu sein: Dass verschiedene Entscheidungs-Formen nebeneinander existieren und es klar ist, welche Form für welchen Zweck die geeignete ist, und dass das bewusste Einbeziehen einer transpersonalen Ebene für gemeinsame Entscheidungen eine große Rolle spielen wird.

Die folgenden Überlegungen beruhen auf dem Modell „Spiral Dynamics nach Don Beck und Clare Graves. Die Farben bezeichnen Bewusstseinseinstellungen, die sowohl Individuen als auch Gruppen durchlaufen:

„Grün“ beispielsweise steht für ein pluralistisches Weltbild, die Ablehnung von Hierarchie und Führung sowie eine gemeinschaftliche Ausrichtung. „Gelb“ denkt systemisch. Es bedeutet eine individuelle Ausrichtung bei gleichzeitiger Anerkennung der Vielfalt im Denken, Fühlen und Handeln; flexible Komptenzhierarchien und eine hohe Selbstverantwortung sind in diesem Ansatz wichtig.

Schließlich wird auf der Ebene von „Türkis“ das Selbst sowohl als eigenständiger als auch als ein mit einem größeren Ganzen verbundener Teil wahrgenommen. Es ist ein holistisches Weltbild, und die Ausrichtung ist gemeinschaftlich.

Führung: die Skepsis gegenüber Hierarchien

Ein zentrales Gebot der „grünen“, pluralistischen Gemeinschaftskultur heißt: keine Hierarchie. In meiner Gemeinschaftszeit habe ich allerdings beobachtet, dass es immer und überall Führung gibt, ob man es nun will oder nicht, auch in basisdemokratischen Verhältnissen. Das liegt daran, dass es verschieden veranlagte Menschen gibt und eben auch solche, die gut und gerne führen, während das bei anderen nicht so ist. Und auch daran, dass Menschen unterschiedlich weit entwickelt sind. Letzteres allerdings kann man nur zugeben, wenn man grundsätzlich den Gedanken erlaubt, dass es Hierarchien gibt – was in Basisdemokratien natürlich verpönt ist, böse sozusagen.

Die Perspektive von Wachstumshierarchien gibt es erst, wenn die persönliche Aversion gegen Autoritäten bearbeitet werden konnte. Ungeachtet dessen ist es in vielen Fällen sehr gesund und hilfreich, Macht- und Kompetenzunterschiede transparent zu machen, und umgekehrt kann es sehr schädlich sein, so zu tun, als ob es sie nicht gäbe.

In den frühen Gemeinschaftszeiten stellten wir manchmal Rangfolgen auf, die von der ganzen Gruppe gewählt wurden, unter bestimmten Gesichtspunkten, z.B. Attraktivität oder Vertrauen. Es kann zwar hart sein, so klar zu sagen, wer vor wem eingestuft wird, vor allem wenn man selbst in den hinteren Rängen platziert ist. Aber es schafft eine große Klarheit und soziale Durchsichtigkeit und regt alle Beteiligten zum Nachdenken an, warum sie gerade an der Stelle eingestuft wurden.

Es gibt die Erlaubnis, wirklich hin zu schauen, auch auf heikle Themen wie Vertrauen, Kompetenz oder Macht, die sowieso im Raum stehen. Außerdem schärft es ein Feingefühl für die zwischenmenschlichen Wirklichkeiten und macht Mut, sie auch anzusprechen. Hier Klarheit zu schaffen ist eine wichtige Voraussetzung für eine integrale Führungspraxis. Sie erfordert die Durchschaubarkeit der Führenden und eine regelmäßige Rückkoppelung zu ihrer Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit.

Wenn Führungsfragen nicht transparent werden, mischen sie sich subtil hinein in alle Sachfragen, um die es dann bei der Zusammenarbeit geht, und verhindern ein leichtes und effizientes Zusammenarbeiten. Davon kann man sich in jeder Gemeinschaft und in jedem Unternehmen überzeugen.

Die nächste Ebene von Gemeinschaft

Nun ist es an der Zeit, Gemeinschaften der nächsten Ordnung zu entwickeln: integral, d.h. ganzheitlich. Wie sehen sie aus? An dieser Stelle stellt sich eine interessante Frage: Wenn sich Einzelne in „grünen“, pluralistischen Gemeinschaften weiterentwickeln auf eine nächste Stufe, müssen sie dann gehen? Können sich „grüne“ Gemeinschaften überhaupt weiterentwickeln, oder bleiben sie „grün“ und versammeln einfach die Menschen, die speziell diese „grüne Erfahrung“ machen wollen?

Denn: Die nächste Stufe ist „Gelb“, eine individuelle Stufe und gleichzeitig ein systemisches Denken, das Vielfalt im Denken, Fühlen und Handeln anerkennt. Kann eine Gemeinschaft sie als Gemeinschaft erklimmen? Muss sie sich dafür auflösen? Oder kann sie direkt den Sprung auf die noch höhere Ebene „Türkis“ machen: ein holistisches Denken?

Zur Zeit beobachte ich Folgendes: Viele Menschen, die lange und engagiert in „grünen“ Gemeinschaften gewirkt haben, beschließen irgendwann, hinaus zu gehen, weil sie diese Erfahrung als abgeschlossen empfinden und die nächste, individuellere Stufe nicht in Gemeinschaft leben können.

Nun ist das eine schwierige Entscheidung. Die Gemeinschaft verliert gute Leute, und diejenigen, die gehen, verlieren einen geliebten Boden und bisweilen auch viele Freunde. Natürlich muss das manchmal auch sein. Aber es gibt Anzeichen für eine neuee Perspektive:

Altgediente Mitglieder, welche die Gemeinschaft verlassen, um mehr Raum zu haben für eigene Entwicklung, bleiben Mitglieder der Gemeinschaft in einem anderen Status. Sie ziehen z.B. in die Umgebung und behalten gewisse Rechte und Pflichten innerhalb der Gemeinschaft, müssen aber nicht bei allen Vorgängen dabei sein.

Dadurch bleibt der Gemeinschaft das Wissen der „Elders“ erhalten. Den „Elders“ bleibt ein Stück Zugehörigkeit. Dasselbe gilt für jüngere Menschen, die z.B. das Bedürfnis haben, eigene Projekte zu gründen. So erweitert sich der gedachte Horizont der Gemeinschaft, es kommt Luft rein. Die Grenze der Gemeinschaft ist nicht die Grenze eines Geländes. Es entsteht eine „Mischzone“. Das kommt der Gemeinschaft und der Region zugute.

Meine Vermutung ist schon lange, dass „türkise“ Gemeinschaften nicht auf so engem Raum zusammenleben (müssen). Die Identität speist sich aus einer größeren Verbundenheit. Der größere Radius lässt mehr Freiraum für die gelebte Einzigartigkeit der Beteiligten. Es entsteht eine neue Qualität, die weniger einer ethnozentrischen Identität frönt als einer weltzentrischen.

Ein Problem von vielen „grünen“ Gemeinschaften ist, dass sie absorbiert sind von inneren Prozessen: Individuelle und kollektive Schattenarbeit, Organisation der Arbeit, selbst geschaffene Kultur – da bleibt rein zeitlich kaum eine Lücke für Engagement außerhalb. Ein größerer Wirkungsradius ist dann eher zufällig und kann nicht bewusst gehalten werden.

Ein diesbezüglicher Erweiterungsvorgang hat in verschiedenen größeren Gemeinschaften begonnen und stimmt hoffnungsvoll: Der kulturelle Austausch mit der umgebenden Region wächst durch die zunehmende Vernetzung von intern und extern. Die kollektive Selbstbezogenheit könnte sich durch diese Entwicklung aufheben – ein Gewinn für die Gemeinschaften und für die Welt.

privat

privat

François Michael Wiesmann hat über 25 Jahre in Gemeinschaften gelebt und gearbeitet, zuletzt im ZEGG in Bad Belzig, und ist tätig als Coach für Gemeinschaftsprojekte in Deutschland und der Schweiz. Er gibt Trainings und Ausbildungen für transparente Gruppenkommunikation (Forum), kollektive Intelligenz und Kokreation in Teams und Gruppen, und ist ausgebildeter Holacracy-Coach.

 

 

Mehr Infos zum Modell Spiral Dynamics:

http://www.sein-und-wirken.ch/node/3

http://integralesleben.org/de/il-home/il-integrales-leben/grundlagen-des-integralen/linien-der-entwicklung/spiral-dynamics

 

Beitrag teilen:Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.